A ISO 9001 e o Setor Público: Dois Novos Documentos Lançados Pela ISO

Como Governos Podem Aumentar Sua Eficiência, Prevenir Erros e Melhorar os Serviços Públicos? Resposta: ISO 9001.

A ISO 9001 é, de longe, a estrutura de gestão da qualidade mais implementada no mundo, sendo utilizada atualmente por mais de 1,5 milhões de organizações em 191 Países. Esses são números impressionantes - e entre as principais razões porque o setor público está começando a se interessar por ela.

Um reflexo disso são dois documentos recentemente lançados pela ISO e que dão diretrizes para a aplicação da ISO 9001:2008 no setor público: a ISO 18091, para governos locais, e a ISO TS 17582, para órgãos eleitorais responsáveis pela organização e administração de processos eleitorais em todos os níveis de governo.

Dois especialistas da ISO, Carlos Gadsden e Tyler Finn, comentam esses dois novos documentos e falam sobre como os governos serão beneficiados por eles, para o bem de todos os cidadãos:

Carlos, a tão esperada ISO 18091 vem com a expectativa de ser um divisor de águas para os governos locais. Você pode comentar isso?

Carlos: Não há um País no mundo que não tenha tido que analisar cuidadosamente seu orçamento e adotar medidas de contenção de despesas. Nesses duros tempos de dificuldades econômicas, os governos locais necessitam de efetivamente gerenciar os recursos e processos existentes, e trabalhar conjuntamente como um sistema. É aqui que a ISO 18091 faz a diferença.

A ISO 18091 constitui uma excelente ferramenta para os governos locais assegurarem aos seus cidadãos que suas necessidades e expectativas são claramente entendidas e atendidas em uma base consistente e em prazos adequados.

Por que escolher a abordagem da ISO 9001 específica para o setor?

Carlos Gadsden

Carlos: a ISO 18091 é a primeira norma ISO para o setor governamental e provê diretrizes para a implantação da ISO 9001 em governos locais. Com um sistema de gestão da qualidade, um governo local pode dirigir suas atividades para atender às necessidades e expectativas da comunidade local.

Governos locais são os mais importantes fornecedores no mundo. Suas atividades podem incluir transportes, educação, fornecimento de água, coleta de lixo, esgoto e drenagem, iluminação e segurança pública. Se essas atividades não são confiáveis e não tem qualidade, isso significa grandes problemas para um número grande de pessoas.

De que forma concreta a ISO 18091 vai beneficiar os governos locais?

Carlos: ela é um mapa essencial para os governos locais organizarem-se de uma maneira ampla, focalizando a melhoria contínua onde ela é importante. Ela irá:

• Fortalecer os cidadãos e o governo conjuntamente;
• Produzir não somente eficácia, mas também legitimidade;
• Prover uma linguagem comum e entendimento entre políticos e técnicos, e possibilitar comparações entre Países e outros governos locais;
• Servir à população local tornando politicamente viável aquilo que é tecnicamente indispensável;
• Criar uma ferramenta útil para os "Objetivos do Milênio da ONU" para um mundo sustentável e cidades inteligentes;
• Produzir confiabilidade - essencial para a sociedade.

Tyler, agora voltando nossa atenção para a ISO TS 17582, de que maneira a nova especificação técnica vai melhorar o processo eleitoral?

Tyler Finn

Tyler: a ISO TS 17582 é importante para os órgãos eleitorais porque ela aplica o, amplamente testado pelo tempo, sistema de gestão da qualidade da ISO 9001, a um contexto eleitoral e especificando como tais princípios de qualidade se aplicam aos oito processos que são essenciais para qualquer processo eleitoral: cadastramento de eleitores; cadastro de organizações políticas e candidatos; logística eleitoral; votação; contagem de votos e declaração de resultados; educação eleitoral; supervisão de financiamento de campanhas; e resolução de disputas eleitorais.

Desta forma, a ISO TS 17582 cria a estrutura necessária para um sistema de gestão da qualidade que ajuda os órgãos eleitorais a prover serviços eleitorais mais confiáveis e transparentes.

Os órgãos eleitorais serão requeridos a utilizar a ISO TS 17582?

Tyler: como todos os produtos da ISO, a ISO TS 17582 representa um mecanismo voluntário. Ele visa a órgãos eleitorais, cujo principal alvo é construir confiança em eleições, através de crescente transparência, planejamento e eficiência em processos eleitorais. Nesse sentido, a especificação técnica será de particular interesse aos órgãos eleitorais em democracias em desenvolvimento, onde promover confiança no sistema eleitoral pode determinar o sucesso de uma eleição.

Como os órgãos eleitorais vão se beneficiar?

Tyler: os órgãos eleitorais que adotarem a especificação técnica vão se beneficiar de diferentes formas. A ISO TS 17582 promove alto padrão de organização, eficiência e gerenciamento ao longo do ciclo eleitoral. Ela provê também uma estrutura flexível que permite a melhoria contínua do órgão eleitoral, de maneira a responder adequadamente aos diversos desafios apresentados pela administração eleitoral. Ademais, através de certificar com a ISO TS 17582, um órgão eleitoral publicamente declara seu comprometimento com processos eleitorais transparentes, através do qual constrói confiança pública nos serviços eleitorais.

Esses documentos não estão disponíveis ainda em português, nem foram objeto de versões nacionais dos organismos nacionais de normalização no Brasil. Porém, versões originais, em Inglês, já estão disponíveis para compra no site da ISO (www.iso.org). 

Fonte: ISO - International Organization for Standardization.

As Regras da IATF 4ª Edição Para Certificação ISO TS 16949 - O Que Mudou?

A 4ª Edição das Regras da IATF (International Automotive Task Force) para as certicações ISO TS 16949 entra em vigor em abril de 2014 e é de adesão compulsória a todos fabricantes de veículos e autopeças, assim como prestadores de serviços para a cadeia produtiva do setor. Este documento detalha como os órgãos certificadores e as empresas devem interagir para obter o reconhecimento da IATF e, consequentemente, a certificação ISO TS 16949.

As mudanças realizadas refletem o contínuo comprometimento da IATF com o programa de certificação ISO TS 16949, com ênfase crescente na focalização de mau desempenhos e um processo mais prescritivo de gestão de não conformidades, que vise atacar os problemas recorrentes de produtos e fornecimentos. 

As empresas passarão a sentir os efeitos das mudanças imediatamente, com novos requisitos para planejamento de auditorias, um processo mais prescritivo de não conformidades e a remoção da opção de designar um local de manufatura como uma extensão do site.

Segue abaixo um sumário dessas mudanças:

1. Se uma organização escolhe utilizar os serviços de um consultor em sistemas de gestão, não é permitido que ele esteja presente no site durante a execução da auditoria de 3ª parte, e nem ser contactado em qualquer momento durante a realização da auditoria.

2. Há uma crescente ênfase na identificação e desdobramento dos requisitos do cliente ao longo da cadeia de fornecimento, repousando sobre a organização a responsabilidade de assegurar que o desdobramento é efetivo. As auditorias, de aqui por diante, irão testemunhar os auditores focalizando essa área para assegurarem-se de que esse desdobramento é eficaz.

3. Os órgãos certificadores devem realizar uma sessão de pré-auditoria de, mandatoriamente, no mínimo uma hora, antes do início da reunião de abertura nas instalações da organização. Ela deve prover certos documentos chaves e dados de desempenho relativos aos indicadores dos clientes, reclamações e KPI´s para demonstrar a satisfação do cliente antes do início da auditoria. Falhar em apresentar essas evidências poderá ensejar a suspensão do certificado.

4. A partir de 01 de abril de 2014 todas as auditorias ISO TS 16949, exceto as da fase um, serão acrescidas da metade de um dia de duração para acomodar esses novos requisitos de planejamento de auditoria. Este tempo adicional também será usado para revisar o fechamento de qualquer não conformidade que houver sido aberta.

5. O uso da Resolução 100% para o tratamento de não conformidades agora será estritamente controlada, requerendo uma visita especial, que deverá ocorrer antes da próxima auditoria agendada, como o objetivo de verificar as evidências de fechamento delas ou prorrogar o prazo para o fechamento. O processo de avaliação da aplicação efetiva da resolução 100% será conduzida com foco especial nos riscos para o cliente e efeito sobre a qualidade do produto.

6. Finalmente, o prazo para submissão das ações corretivas foi reduzido para 60 dias a partir da data da reunião de fechamento. Falha na submissão de um plano de ação aceitável com as evidências de implantação das ações corretivas dentro deste prazo vai resultar na imediata suspensão do certificado da organização. Essa situação será registrada no banco de dados da IATF e irá resultar na comunicação automática ao OEM afetado e a realização de uma visita "on site" para o fechamento das não conformidades.

O Manual Regras 4º Edição da ISO TS 16949 já está disponível para vendas, em Português, no IQA - Instituto da Qualidade Automotiva (www.iqa.org.br), assim como todos os outros manuais associados.

Se você necessita de orientação referente à implantação ou manutenção do seu Sistema de Gestão da Qualidade, a LARC Consult poderá de ajudar. Consulte-nos sem compromisso!

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TOC - Theory of Contraints: Teoria das Restrições Parte 3: Contabilidade dos Ganhos da TOC

Conforme verificamos nas partes 1 e 2 dessa nossa série de artigos sobre a TOC, ela é o resultado de uma forma de pesamento que conduz à identificação do que precisa ser mudado. Vimos também a forma como a resistência à mudança pode ser vencida.

Agora, veremos a forma da TOC tratar os aspectos financeiros do desempenho dos processos e da organização como um todo. Como são tratados os custos, os ganhos, os inventários e o impacto dos ganhos de produtividade nos resultados dos negócios. Essa metodologia de medição do desempenho financeiro é conhecida como "Contabilidade dos Ganhos", e é contrastante nos conceitos fundamentais e na forma de tratamento dos dados em relação às metodologias tradicionais chamadas de "Contabilidade de Custos", como os métodos de custeio por absorção, custeio direto ou variável, custeio padrão, custeio baseado em atividades (ABC), etc. E no que diz respeito às métricas clássicas de finanças como Lucro Líquido (LL), Retorno sobre Investimento (ROI), Fluxo de Caixa (Cash Flow), a Contabilidade de Ganhos da TOC também apresenta uma nova forma alternativa e mais adequada à análise dos ganhos de produtividade no resultado geral da organização.

A Contabilidade dos Ganhos (Throughput Accounting) muda a forma como uma organização pensa internamente sobre faturamento, custos e lucro e, consequentemente, muda as métricas e os indicadores usados para a tomada de decisões - essencialmente muda a gestão da Contabilidade Gerencial. Ela não muda a contabilidade legal, com seus relatórios anuais, pois são definidas pela legislação aplicável. Mas nenhum dono ou gestor de negócios tomam por base essa contabilidade legal para suas decisões, por vários motivos. Um primeiro deles é que mostram o resultado daquilo que já ocorreu, um bom tempo atrás. Um segundo motivo é que esses dados, apesar de apresentarem a lucratividade e a evolução de patrimônio, entre outras, eles servem para medir o desempenho passado e não ajudam muito a analisar os problemas atuais e orientar, a tempo, as decisões que se devem tomar hoje para corrigir os problemas atuais e melhorar a desempenho corrente. A Contabilidade dos Ganhos busca exatamente isso, prover métricas financeiras que não somente ajudem a verificar o desempenho passado como também avaliar o impacto de decisões específicas hoje no resultado futuro das operações.

Os benefícios da utilização da Contabilidade dos Ganhos, como metodologia de medição e tomada de decisões, são:

• Focalizar os esforços de vendas nos produtos que realmente trazem maiores ganhos - produtos, serviços, viabilidade e decisões de "mix".
• Melhor avaliação dos investimentos que vão realmente contribuir para ganhar dinheiro.
• Decisões de "Fazer ou Comprar" que vão efetivamente contribuir para o resultado global.
• Entendimento claro da contribuição que cada subsistema faz para o sistema como um todo.
• Relatórios mais realísticos da eficácia do sistema como um todo em relação ao seu objetivo: fazer dinheiro agora e no futuro.

Muitas das distorções que existem nos sistemas tradicionais de gestão de custos e contabilidade legal são vencidas pela Contabilidade dos Ganhos. Essas distorções acontecem porque esses sistemas tentam aplicar as mesmas medições que são usadas para avaliar todo um sistema ou organização (lucro e retorno sobre investimento) para as decisões do dia-a-dia, dividindo o sistema em subsistemas e, depois, em atividades, conduzindo a equívocos, como exemplificaremos mais adiante.

Na abordagem da TOC, três medições são utilizadas para a tomada de decisões:

1. Ganho (G)

2. Lucro Líquido (LL)

3. Retorno Sobre Inventário (RSI)

"Ganho" (G) é o nome dado ao dinheiro gerado pelas vendas, que significa o faturamento líquido (V) menos os Custos Totalmente Variáveis  (CTV) - que são aqueles apenas ocorridos na produção e venda de um produto ou serviço adicional. Ou seja, ganho é todo o dinheiro que entrou na empresa menos aquele que ela pagou a seus fornecedores; pois esse é o dinheiro que a empresa gerou; o dinheiro pago aos fornecedores é dinheiro gerado por outras empresas. Ganho é o dinheiro gerado pela empresa.  Portanto:

G = V - CTV

"Lucro Líquido" (LL) é um indicador semelhante ao da contabilidade de custos, porém seu algorítimo é essencialmente diferente, pois a base da TOC é a maximação do ganho e, em segundo plano, a redução da despesa operacional. Portanto:

LL = G - DO

"Retorno Sobre Investimento" (RSI) - a principal função desse indicador é a verificação, de forma macro, do fluxo de caixa da empresa. Ele demonstra a capacidade de crescimento com utilização de capital próprio, bem como possibilita a tomada de decisão gerencial sobre a redução ou aumento estratégico dos estoques, sem comprometimento do caixa:

RSI = LL / I

RSI = (G - DO) / I

Estes indicadores não devem ser medidos de forma incremental, e sim global, se não, seriam confundidos com os indicadores da contabilidade de custos e seus rateios, que é duramente criticada por Goldratt e Corbett, entre outros autores, pois produto não gera lucro, mas contribui com um ganho. Quem gera lucro é a empresa, através da soma do ganho dos produtos subtraídos da despesa operacional total.

Esses indicadores são obtidos através de quatro parâmetros:

1. Vendas (V)

2. Custo Totalmente Variável (CTV)

3. Inventário (I)

4. Despesa Operacional (DO)

Venda (V): segundo Goldratt "ganho significa trazer dinheiro fresco de fora, [...] através das vendas". Convém considerar apenas a geração de dinheiro através do "core business" da empresa, excluindo, por exemplo, ganhos financeiros ou venda de ativos.

"Custo Totalmente Variável" (CTV): trata-se de todo custo que tenha variação diretamente proporcional com as vendas. Segundo Corbett, "CVT = Custo Totalmente Variável é o montante que varia para cada acréscimo de uma unidade nas vendas do produto (na maioria dos casos é só matéria prima)". Mas pode-se, também, considerar os impostos e comissões sobre vendas, ou excluir esses valores do valor total das vendas para a realização dos cálculos. Perceba que ele difere do conceito tradicional de CPV (Custo dos Produtos Vendidos) dos demonstrativos de resultados do exercício (DRE), pois não considera, por exemplo, o custo da mão de obra direta, como faz o CPV em sua composição. No Contabilidade de Ganhos da TOC, toda mão de obra (direta ou indireta) é considerada despesa operacional (DO).

"Inventário" (I): Corbett define como sendo "todo dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que se pretende vender". Goldratt, diferentemente da tradicional contabilidade de custos, em que se demonstram os chamados lucros aparentes gerados por estoques, afirma: "podemos apenas atribuir o preço que pagamos aos nossos fornecedores pelo material e peças compradas que entram no produto. Não existe valor agregado pelo próprio sistema, nem mesmo mão de obra direta".

"Despesa Operacional" (DO): Por exclusão, este parâmetro é apresentado pelas demais despesas da empresa, ou seja, se um desembolso não for (I) ou (CTV), será despesa operacional (DO). Baseado nisso, Corbett define: "Despesa Operacional (DO) é intuitivamente compreendida como todo o dinheiro que temos de colocar constantemente dentro da máquina para mover suas engrenagens".

Com esses quatro parâmetros serão obtidos os três indicadores descritos para responder às seguintes perguntas: 

1. Quanto dinheiro é gerado pela empresa?

2. Quanto é capturado?

3. Quanto é necessário para operá-la?

Essas são as perguntas fundamentais que todo administrador deve ser capaz de saber para avaliar tanto desempenho atual como o impacto de decisões específicas no resultado global da empresa.

Qualquer decisão pode ser tomada com base no impacto que ela tem no G (Ganho), I (Inventário) e DO (Despesas Operacionais), nessa ordem. Essa análise sempre permitirá prever o efeito real de qualquer proposta no ganho da empresa, pois são as variáveis que efetivamente o afetam. Em um contexto de contabilidade gerencial tradicional, somente o custo da proposta e sua amortização no suposto "ganho" local do processo seria levado em consideração, conduzindo a decisões equivocadas.

Uma das maiores mudanças de paradigmas trazida pela TOC é relacionada ao conceito de custo, sua absorção no inventário e impacto na lucratividade. Veja a seguir um exemplo que ilustra isso.

Contabilidade dos Ganhos - Um Pequeno Exemplo Simplificado

Vamos ver um pequeno exemplo dos equívocos provocados pelos conceitos tradicionais de contabilidade gerencial.

Neste exemplo examinamos os resultados de três períodos de uma empresa de manufatura:

Como a Contabilidade Gerencial Tradicional Relata Isso?

Para o Período 1 as vendas foram R$ 60,00. Os custos foram de R$ 50,00 (R$ 30,00 de materiais +  R$ 20,00 de outros custos). Portanto o lucro líquido foi de R$ 10,00.

Período 2: as vendas foram de R$ 30,00. Os custos são mais complicados pois temos que carregar o estoque de alguns produtos finais não vendidos - 5 unidades. Os gastos foram os mesmos do período 1 (R$ 50,00), mas nós temos que desconsiderar o custo de cada unidade ainda não vendida, de R$ 5,00 cada (R$ 3,00 de material + R$ 2,00 de outros custos rateados pelas 10 unidades produzidas). Portanto, o custo a ser informado no Relatório de Perdas & Ganhos (P&L Report) é de (R$ 50,00 - R$ 25,00) = R$ 25,00.

Período 3: as vendas foram novamente de R$ 30,00. Nós temos que calcular agora o efeito nos custos do estoque inicial e estoque final. Os gastos foram de R$ 65,00 (Materiais R$ 5,00 x 15 = R$ 45,00 mais R$ 20,00 de outros custos). A esse valor nós somamos o custo do estoque inicial (R$ 25,00) e subtraímos o custo do estoque final (R$ 5,00 x 15 = R$ 75,00), dando-nos um custo de R$ 15,00. Portanto, o lucro líquido do período ficou em R$ 15,00.

Em resumo:

Quando as pessoas percebem, no final do Período 2, que produzindo mais do que elas vendem aumenta o seu lucro líquido, elas aumentam ainda mais seu desempenho de produção, com alto nível de eficiência. Todos ficam satisfeitos, pois ao final do Período 3 eles triplicaram o lucro líquido obtido no Período 2 e até mesmo bateram o lucro líquido do Período 1, quando tinham vendido o dobro do que venderam agora!

Mas, na verdade, isso não faz sentido algum! A empresa está fazendo lucro sobre pilhas de inventário e não sobre vendas e vão, inevitavelmente, experimentar:

• Falta de caixa;
• Problemas de espaço e controle de estoques;
• Cancelamento ou desconto em pedidos por atraso ou obsolescência de estoque.

Se a empresa tivesse adotado os seguintes paradigmas:

• Lucros são realizados apenas quando uma venda é realizada, e não quando o produto é manufaturado, e;
• que o valor do inventário é apenas o Custo Totalmente Variável (no caso, o custo dos materiais), e;
• eficiência não é uma medida de lucratividade,

Então, não haveriam distorções nos resultados.

Aplicando-se a Contabilidade dos Ganhos conforme descrita por esse texto, o Relatório de Resultados para a mesma situação seria:

Vê-se que os resultados obtidos são bem diferentes e irão conduzir a empresa por um caminho bem distinto em suas políticas de produção e estoques.

A valorização de inventários é útil no levantamento de balanços patrimoniais, por exemplo, mas a sua utilização em custos ou apontamento de resultados é inadequada. E o rateio de custos fixos por produtos ou centros de atividades são também muito criticado pelos especialistas e são fatores introdutores de distorções em análises de resultados ou avaliações de investimentos ou efeitos de decisões.

Se você quiser saber mais ou obter ajuda na aplicação desses conceitos em benefício de sua empresa, entre em contato conosco. A LARC Consult pode te ajudar a obter melhores resultados em seus negócios.

LARC Consult:

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Cinco Maneiras de Aumentar a Colaboração Efetiva Entre os Membros de Uma Equipe de Projeto

Melhore a maneira como a sua equipe de projeto trabalha em termos de comunicação, integração e sinergia com essas cinco dicas práticas:

1. Não Confie Somente no E-mail

É tentador confiar apenas no e-mail quando se tem uma equipe dividida em diferentes localidades. Os e-mail's tornam mais fácil copiar todos nas informações a serem compartilhadas, e de uma maneira bem rápida. Mas essa não é uma forma efetiva de colaborar de maneira significativa no ambiente de uma equipe.

As caixas de entrada enchem-se rapidamente e torna-se difícil seguir a sequência de uma conversação. Crie uma regra para a sua equipe, definindo que sempre que se atingir sete e-mails em cadeia a respeito de um assunto, você pegue o telefone, ou outra forma direta de comunicação, para finalizar o tema de maneira direta e consistente.

2. Use Ferramentas Colaborativas

Existem várias ferramentas que são melhores do que o e-mail para comunicação e colaboração. Por exemplo, troca de mensagens instantâneas (tipo chat) tornam mais fáceis as conversações em tempo real com outros membros da equipe, não importa onde eles estejam locados. Há ferramentas nas quais você pode hospedar discussões e compartilhar arquivos, as quais são chaves para construir bons relacionamentos de trabalho com seus colegas.

Certifique-se de que todos sabem como usar as ferramentas colaborativas. O ideal é escolher ferramentas que são intuitivas e amigáveis, que permitam uma fácil assimilação pelos usuários, propiciando um uso imediato. Isso facilita também aos eventuais novos membros juntarem-se à equipe, uma vez que não é necessária uma curva de aprendizado no uso dessas ferramentas.

3. Reúna-se Regularmente

Em alguns casos pode não ser possível reunir-se pessoalmente, mas você pode fazer planos para a equipe reunir-se virtualmente em uma base regular. Agende "conference calls" semanais, "webinars" ou sessões colaborativas onde pode-se discutir o progresso e os próximos passos do projeto.

Se você puder juntar todos uma ou duas vezes, pelo menos, durante o projeto, tente fazer isso. Isso é particularmente importante no início e na fase de entrega do projeto. É algo que pode realmente contribuir para construir confiança entre os membros da equipe. 

4. Facilite a Comunicação

É normal você querer saber o que está se passando, mas não force os membros da sua equipe a comunicar-se apenas através de você. Se insistir nessa diretriz, você perceberá que logo irá se tornar um gargalo e, como consequência, dificultará a colaboração entre os membros da equipe. Deixe eles conversarem uns com os outros. Use outros métodos, como relatórios de atualização ou reuniões para estar ao par das informações, ao invés de tentar afunilar todo o fluxo de informação através de você.

Confie neles para fazer as decisões adequadas e informar se alguma coisa importante aparecer, que deva ser escalada até você. Isso requer confiança e responsabilidade, mas é assim que equipes de alto rendimento trabalham.

5. Torne o Trabalho Divertido e Auto Motivante

É difícil trabalhar com pessoas que você não pode ver e nem tem a chance de se reunir. Muitas equipes virtuais começam a colaborar melhor com o decorrer do tempo. Mas, no início, isso pode ser bem desafiador. Então, faça isso ser o mais descontraído possível. Compartilhe fotos uns dos outros no trabalho ou das tarefas que você está realizando. Compartilhe vídeos. Há várias formas de tornar mais divertido ou agradável fazer parte da equipe de projeto - tudo o que você tem que fazer é ser criativo!

A LARC Consult pode ajudar você a melhor estruturar e tornar efetivas suas equipes de trabalho e projetos. Se tiver interesse em treinamentos ou suporte nessas atividades, entre em contato conosco!

Roberto Coutinho
LARC Consult - "Criando Sinergia...Agregando Valores"
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TOC - Theory of Constraints: Teoria das Restrições Parte 2: Vencendo as Resistências às Mudanças

A TOC desenvolveu um processo baseado na psicologia da mudança que reconhece e, sistematicamente, aborda as perguntas que as pessoas intuitivamente fazem quando avaliam uma mudança, a saber:

a) O problema que está sendo abordado é o certo (o meu)?

b) A direção para a qual a solução está nos levando é boa?

c) A solução vai realmente funcionar e resolver os problemas? O que ela tem para mim?

d) O que pode dar errado? Quem pode sofrer dano?

e) Como é que vamos conseguir implementar essa "nova coisa"?

f) Estamos realmente preparados para isso? Temos a liderança e o comprometimento necessários para conduzir essa mudança com sucesso?

Se essas questões não forem respondidas com franqueza e de maneira eficaz, tanto pelas pessoas que vão implementar a mudança como por aquelas que serão afetadas por ela, a proposta não vai ter a adesão e o suporte necessários para ser bem sucedida. Como a maioria das mudanças, não importa quão grande é a ideia ou tremendo o seu valor, a estratégia e as táticas estão condenadas desde o início.

A Restrição de um sistema sempre é ditada pelo seu elo mais fraco.

As três questões "O Que Mudar? Para o Que Mudar? Como Causar a Mudança?", provê a estrutura para o que chamamos de "Processo TOC de Pensamento". Ele provê um conjunto de ferramentas e processos que permitem um indivíduo ou grupo resolver um problema e/ou desenvolver uma estratégia integrada, usando o rigor e a lógica da causa-e-efeito, começando com os sintomas e chegando a um plano de ação detalhado, que coordena as atividades de todos os envolvidos na implementação da solução.

Como o resultado da aplicação do "Processo TOC de Pensamento" em um grande número de organizações, durante as últimas três décadas, soluções TOC genéricas tem emergido, que são aplicáveis em qualquer organização, quer sejam lucrativas ou sem fins lucrativos. Até hoje essas aplicações continuam a evoluir, resultando mais e mais em significativas e sustentáveis melhoras de desempenho onde implementadas.

OS CINCO PASSOS DE FOCALIZAÇÃO DO TOC.

Como pode uma solução genérica ter uma aplicação tão ampla assim? Isto mostra que não importa o que uma organização ofereça - produtos e/ou serviços - os métodos para o mais efetivo e eficiente gerenciamento de seus processos é basicamente o mesmo. Para usar uma outra analogia poderosa, podemos dizer: assim como a resistência de uma corrente é ditada pela seu elo mais fraco, o desempenho de qualquer corrente de valor é ditado pela sua restrição. Uma vez reconhecido isso, os passos resultantes para maximizar uma corrente de valor são:

1. Identificar a restrição.

2. Decidir como explorar (aproveitar da melhor maneira) a restrição.

3. Subordinar e sincronizar tudo o mais às decisões acima.

Para melhorar o desempenho da mesma corrente de valor, continue:

4. Aumentar o desempenho da restrição.

5. Se em qualquer dos passos acima a restrição tiver mudado de lugar, volte à etapa 1.

Esses são os chamados "5 Passos do TOC" e proveem o fundamento para muitas das soluções genéricas do TOC, incluindo gerenciamento de processos, inventário, supply chain, desenvolvimento de produtos e projetos (singulares e múltiplos), pessoal e tomadas de decisões.

Apesar dos "5 Passos do TOC" poderem ser aplicados a cada processo da organização e em qualquer nível dela, que é como o TOC é frequentemente implementado, o seu verdadeiro poder - e resultados - vem de:

• Entender as interdependências entre e ao longo dos processos que contribuem para entregar o produto ou serviço;
• Entender o impacto dessas interdependências e a variabilidade normal existente em seu desempenho combinado e total;
• Criar pulmões adequados para essas interdependências e variabilidade normal para que o desempenho  seja previsível e consistentemente alto.

Identificar as restrições, subordinar tudo a elas e aumentar sua capacidade.

ALGUNS RESULTADOS RELATADOS POR ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZARAM O "PROCESSO TOC DE PENSAMENTO":

• 41% de redução de Tempo de Ciclo = $ 7 milhões de economia em capitalização.
• Redução de 50% do Tempo de Ciclo para introdução de novos produtos.
• 21% de aumento nas vendas líquidas.
• Aumento de três vezes da Capacidade de Desenvolvimento, sem aumento de pessoal.
• 80% de aumento no Lucro Operacional.
• Início de novos trabalhos em 60% menos tempo.
• 100% de Entregas no Prazo.
• 40% de aumento em Receitas.
• $ 5,5 milhões em crescimento de receitas por ano.
• Lançamento de mercado com 5 semanas de antecedência, surpreendendo a concorrência e eliminando a competição nesse período.
• 300% de aumento no Lucro Líquido.
• Aumento do Giro de Inventário Anual de 4 para 12.
• Aumento da Margem Bruta de 29% para 41%.

(Fonte: AGI - Goldratt Institute. USA - "The Theory of Constraints and Its Thinking Process")

LARC Consult irá Assessorar a Certificação ISO 9001:2008 da Eletrorede Engenharia

A Eletrorede é uma empresa de São José dos Campos, nascida do grupo Transtelli, que ao longo dos seus 20 anos de atuação alcançou respeito e reputação no mercado. Ela se dedica a oferecer soluções de engenharia elétrica para obras de grande porte, bem como pequenos e médios empreendimentos. Atua nas áreas de:

- Projetos elétricos em baixa e média tensões.

- Rede de distribuição de energia elétrica aérea, subterrânea e iluminação pública.

- Centros de medição convencional e barramento blindado (sistema busway).

- Construção e adequação de cabine primária convencional, simplificada e blindada.

- Consultoria.

Visando a aperfeiçoar e melhorar constantemente o seu desempenho, competitividade, a aumentar o grau de satisfação dos clientes e assegurar uma posição de destaque no mercado, ela busca agora a implantação de um sistema de gestão da qualidade conforme a ISO 9001:2008 - a reconhecida internacionalmente norma para sistemas de gestão da qualidade. A LARC Consult irá assessorar em todo o processo de implantação, certificação e aperfeiçoamento do sistema.

A OBRIGATORIEDADE DO USO DO "LIVRO DE ORDEM" NAS OBRAS E SERVIÇOS DE ENGENHARIA, ARQUITETURA, AGRONOMIA, GEOGRAFIA, GEOLOGIA, METEOROLOGIA E DEMAIS PROFISSÕES VINCULADAS AO CONFEA/CREA.

Toda a Equipe de Profissionais deve registrar suas atividades no "Livro de Ordem", que pode ser adaptado a partir dos tradicionais "Diário de Obras", "Boletim Diário", "Livro de Ocorrências Diárias", "Cadernetas de Obras", etc, em uso pelas empresas, desde que atendam às exigências da Resolução e tenham seus Termos de Abertura visados pelo CREA.

Toda organização que tem um sistema de gestão da qualidade deve ter um compromisso formal, através de sua Política da Qualidade e outras evidências, com os requisitos legais e regulamentares que se aplicam ao produto ou serviço provido pela organização. E no caso das empresas que atuam nas áreas de serviços e obras de engenharia e atividades afins, não é diferente. É um setor bastante regulamentado. E atender à todos os requisitos legais e regulamentares em cada caso, deve ser objeto de especial atenção.

Um desses requisitos que temos visto ser bastante negligenciado é a Resolução n°. 1.024/2009 do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CONFEA). Em vigor desde 09/09/2009, dispõe sobre a obrigatoriedade de adoção do "Livro de Ordem" de obras e serviços de engenharia, arquitetura e demais profissões vinculadas ao Sistema CONFEA/CREA.

O artigo 2º da Resolução traz o objetivo do documento, que é o de confirmar, juntamente com a Anotação de Responsabilidade Técnica (ART), a efetiva participação do profissional na execução dos trabalhos da obra ou do serviço. Já o artigo 4º informa quais serão os registros obrigatórios no Livro de Ordem. O artigo 6º informa como o Livro deverá ser apresentado, e, ao final, a Resolução traz um anexo com o modelo para sua elaboração.

A fiscalização do Crea, ao visitar a obra ou o serviço, consignará esse fato no Livro de Ordem e recolherá as primeiras vias já preenchidas, anexado-as em seus relatórios. As primeiras vias eventualmente não recolhidas pela fiscalização deverão ser devolvidas ao Crea, juntamente ao pedido de baixa da ART. As segundas e terceiras vias serão destinadas ao responsável técnico e ao proprietário do empreendimento, respectivamente. Depois de visadas pelo departamento de Fiscalização do Conselho Regional, as primeiras vias serão encaminhadas ao Serviço de Registro e Cadastro, para fins de anexação às respectivas ART ali arquivadas.

A Receita Federal do Brasil (RFB) também pode autuar as empresas com relação a esse regulamento pois, a partir de 2009, o órgão passou a ser responsável não só pela arrecadação, como também fiscalização das receitas previdenciárias (artigo 15, Anexo I do decreto 6.764 de 10/02/2009) e, considerando ainda que o Livro de Ordem traz informações acerca de subempreiteiras, acidentes de trabalho, bem como serve de base para dados estatísticos, entende-se que reside aí a explicação da exigência de tal documento pelo órgão governamental.

A falta do Livro de Ordem no local da obra ou do serviço, bem como dos respectivos registros e das providências estabelecidas na Resolução Confea nº. 1.024/2009 ensejará apuração de infração à alínea “c” do art. 6º da Lei nº. 5.194/1966 e ao art. 9º do Código de Ética Profissional, adotado pela Resolução Confea nº. 1.002/101, com a aplicação das penalidades previstas nos arts. 72 e 73 da Lei nº. 5.194/1966.

Roberto Coutinho

TOC - Theory of Constraints: A Teoria das Restrições - Parte 1: Pensamentos Fundamentais

Hoje, mais do que nunca, mudança é essencial para satisfazer as expectativas. Os clientes esperam por mais qualidade dos produtos e serviços e preços menores. Mais do que nunca, os empregados anseiam por assegurar seus trabalhos. Acionistas esperam que o investimento de hoje renda um maior retorno em um menor tempo. Ainda assim, "para atingir os fins", os executivos são pressionados a manter os custos "sob controle".

À luz do atual ambiente de pressões competitivas crescentes e rápidas mudanças, "não mudar" é dar espaço para a concorrência. Assim, devemos entender que melhorar significa mudar. Nós sabemos que para melhorar nós precisamos:

- Prover produtos e serviços que resolvam os problemas dos clientes.
- Lançar produtos e serviços consistentes com a demanda do mercado.
- Reduzir variação em nossos processos.
- Ter medições que indiquem o sucesso relativo ao atendimento de nossas metas.
- Recompensar as pessoas por sua contribuição para a mudança.

Mais do que reagir às mudanças externas, ou ser sujeitado pelas mudanças aleatórias internas, muitas organizações têm entendido que um processo contínuo de melhoria é uma necessidade absoluta. Para uma organização ter um processo de melhoria contínua, certas questões básicas precisam ser respondidas de maneira mais rápida e eficaz. Essas questões fundamentais são:

- "O que mudar?"

- "Mudar para o quê?"

- "Como causar a mudança?"

Uma Analogia com a Medicina

A Teoria das Restrições - TOC, aplica o processo de raciocínio de causa-e-efeito usado nas ciências puras para entender e melhorar sistemas, especialmente, organizações. O processo que um médico aplica para tratar um paciente é uma excelente analogia para explicar como o TOC recomenda que se proceda para resolver os problemas de um sistema. Se tivermos que descrever o processo geral usado pelo médico para tratar um paciente, poderemos dizer algo como:

1. Diagnóstico: sabendo da futilidade de tratar apenas sintomas, o médico começa com uma lista de sintomas observáveis e usa causa-e-efeito para buscar a causa comum oculta de todos eles, a "doença" ou problema principal.

2. Definir um plano de tratamento: considerando a singularidade do paciente e seu diagnóstico, um plano de tratamento é desenvolvido que, primeiramente e de forma mais importante, trate a doença (ex.: cirurgia), mas também sugere que outras coisas devem ser feitas ao longo da "cura" para se assegurar que o tratamento vai funcionar (ex.: repouso) e que a melhor saúde possível será restaurada ao paciente (ex.: fisioterapia). Neste processo, qualquer efeito colateral do tratamento é identificado, e os meios para previní-los ou mitigá-los tornam-se elementos chaves do tratamento.

3. Execução do plano de tratamento: levando em consideração a singularidade da situação do paciente, um plano é desenvolvido sobre como implementar o tratamento (ex.: agendamento de atividades pré e pós operatórias, providências de transporte para e do hospital, leitos hospitalares para serem usados em casa, etc).

Aplicando Teoria das Restrições Nas Organizações

Os processos TOC's usados para melhorar a saúde de uma organização (ou resolver qualquer problema) é quase idêntico - porém, a terminologia é mudada para melhor se adaptar à linguagem de solução de problemas em organizações. No TOC, os processos são descritos pela utilização de três perguntas: O que mudar? Para o quê mudar? Como causar a mudança?

1. O que mudar: a partir de uma lista de sintomas observáveis, usa-se a análise de causa-e-efeito para identificar a causa comum oculta, o problema principal, para todos esses sintomas. Nas organizações, porém, o problema principal é, inevitavelmente, um conflito não resolvido que mantém a organização presa e/ou distraída em um constante cabo-de-guerra (direção x marketing, curto prazo x longo prazo, centralização x descentralização, processo x resultado). Este conflito é chamado de Conflito Central. Devido aos efeitos devastadores causados pelos Conflitos Centrais, é comum as organizações criarem políticas, medidas e comportamentos como tentativas para tratar esses efeitos negativos (geralmente chamados de band-aids) que, quando tratado o Conflito Central, devem ser removidos, modificados ou substituídos.

2. Para o que Mudar: através de desafiar as suposições por trás do Conflito Central, uma solução para ele é identificada. Este é apenas o ponto de partida para o desenvolvimento de uma solução completa - uma estratégia - para resolver todos os sintomas iniciais, e muitos outros, de uma vez por todas. Assim como no desenvolvimento do plano de tratamento do médico, a estratégia também inclue as mudanças que devem ser feitas ao longo da solução do Conflito Central, para assegurar que a solução funciona e que a organização é restaurada à sua "melhor saúde possível". Respectivamente, essas são geralmente as mudanças de políticas, medidas e comportamentos identificados no "O que mudar?", assim como os objetivos estratégicos da organização. Finalmente, a estratégia não está completa até que todos os potenciais efeitos colaterais negativos são identificados e os meios de prevenção ou mitigação deles tornam-se elementos chaves da estratégia. Cortar esses efeitos colaterais negativos permite à organização, intencionalmente e sistematicamente, criar estratégias que são "ganha" para todos aqueles afetados.

3. Como causar a mudança: levando em consideração a singular cultura que existe em toda organização, um plano é desenvolvido para transicionar essa organização de onde ela está hoje para a realização dessa estratégia. Em outras palavras, um plano para implementar com sucesso a estratégia é criado, incluindo quais ações devem ser tomadas, por quem e quando. Tendo em vista que a resistência à mudança pode bloquear mesmo as mais perfeitas estratégias e planos depositados, construir um consenso ativo e colaborativo, com ampla adesão, é crucial.

Na próxima parte iremos refletir exatamente sobre isso: Como Vencer a Resistência à Mudança? Não perca...

BRASIL ADOTA NOVOS PADRÕES DE QUALIDADE PARA CONSTRUÇÃO DE CASAS E APARTAMENTOS

A indústria da construção brasileira está mudando seus parâmetros de qualidade. Trata-se de uma revolução conceitual sobre os requisitos mínimos de segurança para casas e edifícios residenciais. Em julho de 2013 começará a valer a Norma de Desempenho de Edificações, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que estabelece exigências de conforto e segurança em imóveis residenciais. Pela primeira vez, uma norma brasileira associa a qualidade de produtos ao resultado que eles conferem ao consumidor, com instruções claras e transparentes de como fazer essa avaliação. As regras privilegiam benefícios ao consumidor e dividem responsabilidades entre fabricantes, projetistas, construtores e usuários. Até então, as chamadas normas prescritivas determinavam padrões para certos produtos, como eles deveriam ser feitos, em que tamanhos, etc. Agora, a norma NBR 15575 diz que níveis de segurança, conforto e resistência devem proporcionar cada um dos sistemas que compõem um imóvel: estrutura, pisos, vedações, coberturas e instalações. 

“O Brasil passa a enxergar o edifício de uma forma sistêmica, olhando para o todo, e não só para as partes”, afirma Paulo Campos, professor de Arquitetura da Universidade de São Paulo (USP) e superintendente do Comitê Brasileiro da Construção Civil da ABNT. “A edição da norma 15.575 representa um nível de consenso inédito entre o estado da arte da construção civil e as condições objetivas de nossa realidade sócio-econômica”. Uma mudança que acontece em meio a um processo de expansão do mercado imobiliário no Brasil. 

Para o presidente da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), Paulo Simão, as novas regras vão harmonizar as relações entre os diferentes atores da cadeia produtiva. “É uma norma pensada para o morador, que diz o que ele tem que receber em termos de segurança, conforto e qualidade. Facilita inclusive a fiscalização”, afirma. Paulo Simão salienta ainda que o novo normativo também vai funcionar como um impulso à indústria da construção, na medida em que incentiva o uso da inovação no setor: “Como as regras dizem respeito somente ao resultado final de uma casa ou apartamento – que condições de uso e habitação ele deve garantir – qualquer tecnologia pode ser usada. O importante é que a edificação atenda os parâmetros de desempenho”.

PRINCIPAIS CONCEITOS

O conceito de desempenho começou a ser desenvolvido na Europa após a Segunda Guerra Mundial. A reconstrução de cidades inteiras exigiu do mercado e da sociedade o estabelecimento de parâmetros claros e universais de qualidade na construção. Durante os anos 1960, essa forma de medir a qualidade de edificações por meio de critérios de desempenho frente a testes padronizados começou a ser adotada em larga escala pelo mundo. “É um conceito fácil de entender e difícil de praticar, porque traduz necessidades humanas em requisitos técnicos”, afirma o engenheiro Carlos Borges, vice-presidente do Secovi-SP. “Na Europa, foi feito um grande investimento para fazer a migração de normas prescritivas para normas de desempenho. A razão para esse investimento foi a sustentabilidade. Eles queriam prédios que durassem o maior tempo possível”.

A Norma de Desempenho de Edificações é dividida em seis partes: uma de requisitos gerais da obra e outras cinco referentes aos sistemas que compõem o edifício (estrutural, de pisos, de cobertura, de vedação e sistemas hidrossanitários). Para cada um deles a Norma estabelece critérios objetivos de qualidade e os procedimentos para medir se os sistemas atendem aos requisitos. Por exemplo, a estrutura de uma parede deve aguentar, sem apresentar falhas ou rachaduras para impactos de uma determinada força medida em joules. Sistemas de coberturas têm que apresentar resistência ao fogo durante um determinado período de tempo. Tubulações hidrossanitárias que não estiverem escondidas devem suportar até cinco vezes seu próprio peso, para que não se rompam com facilidade gerando grandes transtornos. Vedações de paredes têm que garantir uma redução específica da temperatura verificada no lado exterior do edifício. Também têm que oferecer proteção acústica, ou seja, deve abafar sons externos dentro de uma medida pré-determinada. 

A norma prevê uma série de situações de risco para o imóvel e fornece não só a medida, como também instruções de como medir se os sistemas são seguros. Trata-se de um documento de alto nível técnico, que vai orientar fabricantes de materiais, projetistas e construtores.

A ABNT 15.575 traz alguns conceitos inéditos nas normativas brasileiras, como o conceito de vida útil para os sistemas. Quando adquirir um imóvel, o comprador passa a saber exatamente o período mínimo de tempo pelo qual cada sistema deve manter seu desempenho, desde que operados e mantidos de forma correta. “É uma obrigação nova para as empresas, antes o consumidor não tinha essa referência”, afirma o advogado Carlos Del Mar, que atuou na revisão da norma. “Além de aumentar o nível de exigência de qualidade, a norma traz sugestões de prazos de garantia que podem ser usados como referências pelos fabricantes”. 

DIREITOS E DEVERES DO CONSUMIDOR

A partir de agora, caso o morador verifique algum problema em sua casa ou apartamento, ele terá um critério objetivo para responsabilizar ou não a construtora ou incorporadora que lhe vendeu o imóvel. “Um usuário não especializado vai ter dificuldades de entender tudo, mas a Norma permite que um engenheiro produza laudos facilmente”, afirma Fabio Villas Bôas, que coordenou a revisão do texto final. “Todas as especificações necessárias para uma análise técnica estão lá: o que tem que atender, como se calcula a resistência, as variações admitidas, etc”.

Os moradores do imóvel também terão que seguir algumas regras de uso. Toda residência construída deve possuir uma Manual de Uso, Operação e Manutenção, onde estarão indicados os cuidados e as atividades de manutenção que os usuários devem efetuar para que a vida útil projetada dos sistemas seja atingida plenamente. “O conceito de desempenho vale também para o consumidor, que tem a obrigação de fazer a manutenção de acordo com que o foi projetado. Todo mundo faz parte da cadeia e a sociedade entende isso como um valor”, afirma Carlos Borges, do Secovi-SP.

PARTICIPAÇÃO SOCIAL NA CRIAÇÃO DA NORMA

A implantação do conceito de desempenho de edificações no Brasil foi um processo longo, com vários debates e rodadas extras de discussão entre universidades, institutos de pesquisa, empresas, sindicatos e associações do setor imobiliário e da construção civil. O primeiro estudo sobre o tema foi publicado em 1975, pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo, seguido por outros nas décadas de 1980 e 1990. No ano 2000, foi feito um convênio entre a ABNT, o Ministério da Ciência e Tecnologia e a Caixa Econômica Federal para transformar esses estudos em uma norma técnica.

  

“A responsabilidade de redigir uma norma é diferente de fazer um estudo. É preciso ouvir muita gente”, lembra Ércio Thomaz. “Houve muita resistência. O setor de construção é muito heterogêneo. Foi muito difícil fazer uma norma para contemplar todas as regiões do Brasil, prevendo os diferentes sistemas construtivos”. Segundo ele, a norma saiu porque foi encampada por instituições de ponta, como a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), os sindicatos da construção e grandes empresas de atuação nacional. Uma primeira versão foi publicada em 2008, com previsão para entrar em vigor em 2010. Porém, as empresas requisitaram novas discussões e tempo para se adequar às exigências. Nesse período, foram realizadas 16 audiências públicas com seis grupos de trabalho. O grupo revisor da ABNT recebeu quase 5.000 sugestões de modificações. Em 19 de julho de 2013, a norma entrará em vigor, o que implica que todos os contratos assinados após essa data devem observar as exigências de desempenho.

MERCADO MAIS QUALIFICADO

Para Ércio Thomaz, a norma é um indutor para desenvolver novos produtos e melhorar a construção em geral. “Quem produz tem que mostrar qualidade. Com a norma de desempenho, ele vai poder demonstrar isso com mais facilidade”, afirma. “Além disso, quando falamos em durabilidade dos sistemas, estamos falando em sustentabilidade. A ideia é prevenir a reposição de materiais e proteger os recursos do meio ambiente”. 

Para o presidente da CBIC, Paulo Simão, as mudanças vão afetar vários pontos da cadeia produtiva. Segundo ele, no caso dos agentes financiadores, como a Caixa Econômica Federal, eles poderão usar a norma para fixar seus critérios de financiamento, criando garantias melhores. Ainda conforme Simão, as prefeituras também podem refazer seus códigos de obras municipais levando em conta os critérios de desempenho. Ele também alerta que muitas faculdades certamente terão que adaptar seus currículos. “Esta norma tem que estar presente nos currículos de cursos como Arquitetura e Engenharia Civil. De maneira geral, todo o mercado vai ter que reagir a esses critérios. Haverá uma fase de transição, mas é importante destacar que a norma vem para aumentar a segurança jurídica para todos, uma vez que ela define de maneira clara as responsabilidades de cada um”. 

CBIC LANÇA GUIA ORIENTATIVO SOBRE A NORMA

Segundo o presidente da CBIC, Paulo Simão, o objetivo da Câmara com a publicação do Guia Orientativo para Atendimento da Norma ABNT NBR 15575/2013 é colocar à disposição de consumidores e produtores de habitações um guia prático que poderá contribuir para ampliar a difusão do novo normativo por toda a cadeia produtiva da construção e o mercado imobiliário.

Além de uma súmula dos critérios de desempenho, o Guia traz ainda dados técnicos e produtos para os quais já foi feita a caracterização tecnológica e uma relação de universidades, laboratórios e institutos de pesquisa com capacidade técnica para realizar as análises previstas na norma. A ideia é que esse Guia seja atualizado periodicamente, reunindo um número cada vez maior de informações sobre produtos e capacidade técnica implantada no país, servindo de referência para empresas que buscam se adequar a essa nova realidade do mercado de construção no Brasil.

O Guia Orientativo para Atendimento à Norma ABNT NBR 15575 estará disponível para download gratuito a partir do dia 10 de abril no site www.cbic.org.br

Roberto Coutinho

ISO 31000:2009 - Gerenciamento de Riscos

Combatendo as Incertezas

Riscos afetando uma organização podem ter impactos em termos societários, ambientais, tecnológicos e de segurança; em termos comerciais, financeiros e de resultados econômicos, assim como impactos sociais, culturais e de reputação política. A ISO 31000:2009 irá ajudar organizações de qualquer tipo e tamanho a gerenciar riscos eficazmente.

A ISO 31000 provê princípios, estrutura e processos para gerenciar qualquer forma de risco, de uma maneira transparente, sistemática e confiável, em qualquer escopo ou contexto. Ela recomenda que organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente uma estrutura de gerenciamento de riscos como parte integrante do seu sistema de gerenciamento. Kevin W. Knight, presidente do grupo de trabalho da ISO que desenvolveu a norma explica: "A ISO 31000 é um documento prático que visa ajudar as organizações a desenvolver sua própria abordagem no gerenciamento de riscos.Mas não é uma norma para a qual elas devem buscar certificação. Ao implementar a ISO 31000, organizações podem comparar suas práticas de gerenciamento de riscos com um benchmark reconhecido internacionalmente, provando aplicar relevantes princípios de gerenciamento eficaz". O Guia ISO 73:2009: Gerenciamento de Risco - Vocabulário, complementa a ISO 31000 provendo uma coleção de termos e definições relativos ao gerenciamento de riscos. A ISO 31000:2009 é concebida para ajudar as organizações a:

• Aumentar a probabilidade de alcançar objetivos;
• Encorajar gerenciamento proativo;
• Estar consciente da necessidade de identificar e tratar riscos por toda organização;
• Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças;
• Conformar-se a requisitos legais e regulamentares e normas internacionais;
• Melhorar as prestações de contas financeiras;
• Melhorar a governança;
• Melhorar a confiança dos acionistas;
• Estabelecer uma base confiável para tomada de decisão e planejamento;
• Melhorar controles;
• Alocar eficazmente o uso de recursos para tratamento de riscos;
• Melhorar a eficácia e eficiência operacional;
• Incrementar o desempenho de saúde e segurança, assim como a proteção ambiental;
• Melhorar a prevenção de perdas e gestão de incidentes;
• Minimizar perdas;
• Aperfeiçoar a aprendizagem organizacional;
• Aumentar a resiliência organizacional.

"Riscos são inerentes a todas atividades. E pode-se argumentar que a crise econômica global foi o resultado da falha dos conselhos de administração e das diretorias executivas no gerenciamento de riscos. A expectativa é que a ISO 31000 ajude a indústria, o comércio, público e privado, a emergir com confiança da crise", disse o Sr. Knight.

Avaliação de Risco

Quando existem riscos, as organizações devem sempre perguntar-se: "o nível do risco é tolerável e aceitável, e ele requer tratamento adicional?"

A avaliação de riscos é uma parte integral do gerenciamento de riscos que provê um processo estruturado para as organizações identificarem como os objetivos podem ser afetados. É usada para analisar o risco em termos de suas consequências e probabilidades, antes da organização decidir sobre o seu tratamento adicional, se for necessário.    

A terceira norma, ISO/IEC 31010:2009 - Gerenciamento de Riscos - Técnicas de Avaliação de Riscos, foi desenvolvida conjuntamente pela ISO e seu parceiro IEC (International Electrotechnical Commission).

A avaliação de risco provê aos tomadores de decisões e partes responsáveis um entendimento aperfeiçoado dos riscos que podem afetar o atingimento de objetivos, assim como a adequação e eficácia dos controles já existentes. A norma oferece uma base para a decisão sobre a abordagem mais adequada para tratar riscos em particular e selecionar entre opções disponíveis. A ISO/IEC 31010 irá assessorar as organizações na implementação dos princípios e diretrizes providos pela ISO 31000. A ISO 31010 reflete as atuais boas práticas e respostas para as seguintes questões:

• O que pode acontecer e porque?
• Quais são as consequências?
• Qual a probabilidade de sua ocorrência?
• Existem fatores que mitigam as consequências do risco ou que reduzem a probabilidade do risco?

A aplicação de uma gama de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas internacionais relevantes. A avaliação de riscos não é uma atividade isolada, e deve ser totalmente integrada com os outros componentes do processo de gerenciamento de riscos.

Eric Mahy, Líder de Projeto da norma comenta: "A ISO/IEC 31010 foi desenvolvida para aplicação tanto pelo novato em gerenciamento de risco como pelo profissional experimentado em riscos. Ela faz parte de uma estrutura integrada de normas de gerenciamento de risco, desenvolvida com a visão de prover uma abordagem de 'melhores práticas'". 

Para ser usada por todos

A ISO 31000, o Guia ISO 73 e a ISO/IEC 31010 podem ser aplicadas em qualquer empresa pública, privada ou comunitária, associações, grupos ou indivíduos. Os documentos serão úteis para:

• Os responsáveis pela implementação de gerenciamento de risco em sua organização.
• Aqueles que necessitam assegurar-se de que uma organização gerencia riscos.
• Aqueles que necessitam avaliar as práticas de gerenciamento de risco de uma organização.
• Desenvolvedores de normas, manuais e códigos de prática relativos a gerenciamento de riscos. A ISO 31000 e o Guia ISO 73 foram desenvolvidos pelo Grupo de Trabalho da ISO sobre Gerenciamento de Risco, enquanto que a ISO/IEC 31010 foi preparada pelo Comitê Técnico IEC 56, Dependência, conjuntamente com o Grupo de Trabalho da ISO sobre Gerenciamento de Risco.

Fonte: www.iso.org 

Qualidade Automotiva: Fornecedor Japonês de Freios Reduz Reclamações e Incrementa Negócios Graças à ISO /TS 16949*

Akebono Brake Industry Co. Ltd, de Saitama, Japão, empresa líder nos setores de freios automotivos, transporte ferroviário e maquinário industrial, aperfeiçoou seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ISO 9001 através da implementação da especificação técnica ISO/TS 16949, a norma automotiva específica que define os requisitos de SGQ para projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviço de produtos relacionados à indústria automotiva.

Desde a integração dos dois sistemas em 2011, ela reportou uma "drástica redução nas reclamações de mercado" e grande sucesso nos mercados externos.

Os benefícios da implementação da ISO 9001, visto em termos de melhoria estável da qualidade e redução de reclamações de clientes, começou assim que a Akebono Freios alcançou sua primeira certificação do SGQ, em 1996. No entanto, vários problemas vieram à tona alguns anos mais tarde. "Com o passar do tempo, desde a certificação, nossas atividades da qualidade foram se tornando gradativamente uma questão de rotina. O número de reclamações, que haviam diminuído, passaram a aumentar outra vez", explicou Sigeru Kanama, especialista do Departamento de Qualidade Assegurada da Akebono.

"Não Apenas Certificação"

A alta direção reconheceu o problema e apontou o caminho a seguir. "O Presidente nos pediu para pensar que o propósito não era apenas obter a certificação, mas também entender como melhorar nossos negócios através dela. Eu creio que essa abordagem conduziu-nos ao sucesso mais tarde", disse Kiyoshi Dejima, ex-Diretor Executivo e Diretor da Divisão de Qualidade Assegurada.

O turnaround começou quando a empresa do grupo Akebono Brake Sanyo Manufacturing decidiu submeter-se à certificação ISO/TS 16949, em resposta às demandas das montadoras Norte Americanas. Além de atender a essas demandas, a companhia percebeu que a implementação e certificação ISO/TS 16949 poderia realmente ser um benefício durante as negociações.

Mais do que Automotiva

Após avaliar os méritos da ISO/TS 16949, a Akebono Brakes decidiu implementar a norma do setor automotivo por toda a organização. As companhias do Grupo, então, começaram a obter a certificação, a partir de 2008.

A companhia obteve também a certificação ISO/TS 16949 para seus sites no exterior, seguindo-se expansões adicionais na Ásia, Europa, América do Norte, tendo a intenção ainda de continuar integrando esse processo de certificação no futuro.

"Apesar da ISO/TS 16949 ter sido desenvolvida para a indústria automotiva, ela é uma norma eficaz para a manufatura de qualquer produto. De fato, a norma para a indústria ferroviária adiciona os requisitos da ISO/TS 16949 e da JISQ 9100 (SGQ da indústria aeroespacial) aos da ISO 9001. Portanto, nós também aplicamos a ISO/TS 16949 em nossas divisões ferroviária e de máquinas industriais, e manufaturamos os produtos debaixo dos mesmos princípios por toda a companhia", diz Kiyoshi Dejima.

Comitês de Direção Desempenham um Papel Fundamental

O Comitê de Direção do SGQ na Akebono Brake desempenha um papel importante na implementação da ISO/TS 16949. Cada Diretor de Divisão tem assento no Comitê e relata, regularmente, sobre os problemas e processos de melhoria. Essas reuniões provaram ser significativas porque elas proporcionam um fórum eficaz para os participantes discutirem seus planos e expressar suas opiniões, as quais são posteriormente relatadas à alta direção.

"Os resultados do comitê são relatados na reunião executiva, e os problemas de cada divisão são entradas para os gerentes e diretores como uma opinião do site. Essa revisão da direção é realizada mensalmente, tornando mais fácil influenciar a conscientização do pessoal e aumentar também a velocidade das melhorias. O significado e a importância dessas reuniões tem sido muito bem reconhecidos por toda a companhia", afirmou o Sr. Dejima.

Menos Reclamações...

Como resultado da eficácia dos Comitês de Direção do SGQ, as práticas baseadas na ISO/TS 16949 tornarem-se integradas às atividades diárias do pessoal. Tem havido, desde então, vários efeitos benéficos, sendo chave a redução das reclamações de clientes.

"Problemas que costumavam ser considerados 'não problemas' são agora trazidos como 'problemas reais', impulsionando, então, um fluxo estável de melhoria. O foco em qualidade tornou-se mais agudo, e isso mostra-se como resultado de medidas preventivas. A concepção original de implementar a ISO/TS 16949 era para satisfazer o usuário final, o que, por outro lado, leva-nos a uma maior satisfação de nossos clientes diretos, as montadoras. Reclamações de mercado são feitas após o usuário final realmente dirigir um veículo, portanto, leva tempo para a mudança no número de reclamações aparecer. Recentemente, as reclamações de mercado começaram a diminuir ainda mais", analisa Mr. Dejima.

...Mais Consultas da Europa

Desde 2007 Akebono Brakes tem sido o fornecedor oficial de freios para o time de Fórmula 1 Vodafone McLaren Mercedes, cujo piloto, Lewis Hamilton, tornou-se Campeão em 2008. A conexão com a McLaren estimulou o aumento no número de consultas das montadoras européias, levando a uma expansão dos negócios.

"A certificação ISO/TS 16949 é significativa não somente para as montadoras européias, mas também quando mantemos discussões com outros fabricantes de automóveis. Negociações ocorrem mais facilmente desde que obtivemos a certificação, e os clientes confiam em nós porque podemos fornecer a documentação de suporte, e falar a partir do mesmo ponto de vista quando surgem consultas. Nós reconhecemos que esta certificação é muito útil quando há novas oportunidades de negócio. A ISO/TS 16949 tornou-se o orgulho de nosso pessoal, que, em contrapartida, são crescentemente motivados", explica o Sr. Dejima.

Resultados Positivos Continuam

Akebono Brake Co. Ltd., continua a ver resultados positivos com a obtenção da certificação ISO/TS 16949, incluindo expansão dos negócios e redução do índice de reclamações no mercado. Ela atribui esses benefícios à original iniciativa de seu escritório de auditoria - que subsequentemente envolveu toda a companhia - e ao contínuo suporte do órgão certificador LRQA na realização de auditorias e certificações.  

Fonte: site oficial da ISO, www.iso.org.