Sócio Consultor - LARC Consult
*Texto originalmente publicado na Revista Banas Qualidade em Fevereiro de 2003. Atualizado e revisado em 06/10/2012.
Qualquer organização que possa
ser considerada uma referência na busca da excelência em sua área de atuação
terá sempre, de maneira facilmente identificável, a sua “cultura”, que a
distingue das outras. Ao falarmos de organizações como Toyota,
3M, Apple, McDonalds e outras tantas que poderiam ser considerados grandes
exemplos de sucesso, é fácil detectarmos uma cultura fortemente presente à tudo
aquilo que elas fazem. Uma organização só se destaca realmente das outras
quando consegue formar essa cultura interna voltada para a busca da excelência
que envolve a todos na organização e em tudo que fazem: seja em um contato com o
cliente, uma pequena reunião de departamento ou na reunião da alta direção. É
aí que ela forma a sua identidade. Forma a sua cultura. Não uma mera adesão
descontextualizada a modismos do mercado da inovação em gestão de pessoas e
organizações, ou a requisitos de uma norma de referência, mas uma verdadeira gestão culturalmente contextualizada. E a poderosa
sinergia que emerge dessa condição, invariavelmente, pavimenta o caminho do
sucesso e da excelência.
Mas a grande questão é: "Como formar uma cultura organizacional voltada para a excelência?"
O Problema Espinhoso
É reconhecido que uma norma internacional como a ISO 9001:20008 representa um grande consenso sobre boas práticas organizacionais relativas à gestão da qualidade, e que os organismos de certificação são organizações sérias que vivem da sua credibilidade, mas a prática amplamente aceita de certificação de empresas tem enfrentado um problema espinhoso: nem sempre uma empresa que ostenta um certificado de conformidade com a ISO 9001:2008 realmente apresenta um desempenho que traga satisfação a seus clientes, ou os leva a perceber uma melhoria significativa da qualidade como resultado da implantação de tais sistemas. Quantas vezes os clientes questionam: "Como essa empresa pode ser certificada, se me oferece um produto de tão baixa qualidade?" Talvez você mesmo já tenha se feito essa pergunta a respeito de um fornecedor. Seja um fornecedor de transportes coletivos, uma seguradora ou uma administradora de cartões de crédito, ou mesmo um produto que você aplicou em sua construção, que ostentava um selo de certificação, mas não te apresentou com clareza as informações sobre o produto, ou acabou te causando algum tipo de transtorno. Se isso já ocorreu com você, acredite, isso é mais comum do que pode parecer.
É claro que um sistema de gestão da qualidade não é infalível. Na verdade, ele tem por objetivos potencializar o atendimento a requisitos e a melhoria contínua da qualidade de uma organização - o que não exclui, obviamente, a ocorrência de falhas. Mas é interessante observar que muitas vezes o que realmente traz insatisfação a um cliente não são as falhas em si, mas a maneira como ele é tratado ou sente que é visto pela organização que o está servindo. E aqui, nesse ponto, nos deparamos com mais do que simplesmente a estrutura formal de gestão da qualidade de uma organização. Nos deparamos também com a forma como ela vê e trata seus clientes, a forma como seus colaboradores agem e pensam, ou seja, nos deparamos com a "cultura" dessa organização.
Alguns requisitos da norma ISO 9001:2008 induzem a formação de uma cultura empresarial voltada para a qualidade e à satisfação do cliente. Mas a adoção de processos que atendam a esses requisitos, em um contexto de certificação, não implica necessariamente nessa cultura organizacional voltada para a qualidade. Pode haver uma espécie de "dramatização" corporativa que tem simplesmente o objetivo de gerar evidências de conformidade - mas sem substância. É aí que reside o perigo de se implementar um sistema de gestão da qualidade que não encontra respaldo na cultura gerencial da organização, o que nem sempre é fácil de se identificar, a não ser através de auditores experientes, que sabem enxergar além da ponta do iceberg, e perceber se realmente há substância atrás das evidências de conformidade.
A cultura de uma organização é caracterizada pelo conjunto de hábitos, preceitos e mentalidades predominantes, que acabam influenciando o estilo gerencial, a forma de pensar e agir das pessoas que a compõem. E a cultura acaba definindo a identidade da organização, e é uma poderosa influência sobre a vida e o comportamento dos seus integrantes. Se você analisar por tempo suficiente o dia-a-dia de uma organização, vai acabar identificando a sua cultura - por trás das decisões, do comportamento e das reações das pessoas diante das diferentes situações práticas do ambiente de trabalho. É algo sutil, intrínseco, mas poderosamente presente. Portanto, é um fator extremamente relevante para o desempenho e a eficácia da organização, notadamente nos aspectos da qualidade e satisfação dos seus clientes.
É preciso entender que organizações, em um sentido funcional, são como organismos vivos. E, como todo organismo vivo, são compostas por um corpo (estrutura, recursos e sistemas de gestão) e uma alma (cultura, política e princípios). Ambos são fundamentais, e devem estar alinhados com o propósito e objetivos da organização. Um corpo sem alma é um cadáver. E uma alma sem corpo é um fantasma. Ambos são incompletos sem o outro e assustam! Portanto, a implementação de um sistema de gestão da qualidade desassociada da cultura da organização é como o implante de um tecido estranho em um organismo vivo - acaba provocando rejeição. É preciso criar uma interação e compatibilização entre os requisitos do sistema de gestão e a cultura da organização. Não só o sistema de gestão deve ser moldado aos requisitos, mas a cultura organizacional também. E este é o grande desafio de uma organização que quer implementar com sucesso um sistema de gestão da qualidade: tornar os requisitos das normas de referência parte integrante da cultura da organização. É isso que chamamos aqui de sistemas de gestão da qualidade culturalmente contextualizados.
Princípios, Requisitos, Disciplinas e Hábitos
A série de normas ISO 9000, revisão 2000, trouxe um importante avanço em relação às versões anteriores: definiu quais são os princípios que fundamentaram a elaboração dos requisitos. São os famosos "8 Princípios da Gestão da Qualidade" descritos no documento ISO 9000:2005 - Fundamentos e Vocabulário, bem como na ISO 9004:2009 - Diretrizes para Melhorias de Desempenho. Isso ajudou no sentido de esclarecer o "espírito" dos requisitos, ou seja, no que se baseou a sua elaboração - qual o princípio por trás deles.
O primeiro passo para executar uma implementação culturalmente contextualizada é passar para a organização não somente os "requisitos" que devem ser atendidos, mas "porque" eles devem ser atendidos, ou seja, quais os princípios por trás deles. Um exercício interessante nesse sentido é relacionar cada requisito da norma com o(s) princípio(s) de gestão da qualidade correspondente. Portanto, o primeiro aspecto a ser entendido aqui é que os requisitos são frutos de princípios.
O segundo passo é tornar os requisitos algo obrigatório a ser seguido, ou seja, fazer com que se tornem uma disciplina dentro da organização. Este é o estágio de imaturidade do sistema, onde a disciplina pragmática começa a moldar a cultura da organização. O atendimento a esses requisitos ainda é algo relativamente artificial, fora da inércia natural da organização, exigindo disciplina na sua aplicação. Nesse estágio, é comum a ocorrência de erros básicos no atendimento aos requisitos, ou o seu atendimento sem substância, sem entendimento sobre o que se está fazendo. Por exemplo, escrevendo os procedimentos necessários, mas sem um enfoque de padronização e racionalização que o requisito busca, burocratizando os processos ao invés de reduzir o seu risco e melhorar a sua eficácia, através do planejamento racional desses mesmos processos. A contextualização cultural do sistema deve ser perseguida nessa fase através da constante reciclagem dos princípios da qualidade por trás dos requisitos e da manutenção da disciplina no atendimento desses requisitos, até que esses procedimentos comecem a ganhar vida própria, tornando-se parte da dinâmica inercial da organização. Esse é um processo que vai tornando, gradativamente, a disciplina em hábito, Nessa fase o sistema vai se incorporando à rotina gerencial e operacional da empresa e passa a efetivamente influenciar o seu desempenho. E quando esses hábitos ganham força na empresa passam a formar parte do chamamos sua “cultura”. Não só as pessoas cumprem esses procedimentos como começam a acreditar e defendê-los, como algo imprescindível para sua sobrevivência: entender e satisfazer as necessidades do cliente, identificar e erradicar as causas de problemas e mal desempenho, planejar e prevenir os problemas, ter obsessão pela melhoria contínua em tudo que se faz, buscar inovação e destaque em relação a concorrência, e assim por diante.
Resumidamente podemos dizer que os princípios geram requisitos, e os requisitos requerem disciplina. A disciplina, por sua vez, gera hábitos e os hábitos, uma vez consolidados em uma organização, geram uma "cultura" voltada para a qualidade, a produtividade, a eficácia, a eficiência e a busca constante da excelência.
Portanto, no desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade que molde a cultura de uma organização, temos:
Figura 1: Processo de Contextualização Cultural
1. Há sempre um processo de maturação na implantação de todo sistema, que requer perseverança até que se alcance os seus primeiros resultados positivos.
2. É de se esperar que o sistema experimente estágios iniciais de instabilidade e imaturidade que, se não entendido, pode levar ao ceticismo e consequentemente ao insucesso na implantação.
3. É quando a disciplina na aplicação dos requisitos vai dando lugar ao hábito na aplicação desses requisitos é que o sistema começa a entrar em sua fase de amadurecimento, e onde os resultados começam realmente a acontecer.
4. Quando esses hábitos proliferam-se em todos os níveis da organização e começam a ser entendidos e reconhecidos como essenciais ao seu sucesso, eles passam a compor os princípios e valores dessa organização, tornando-se parte do que chamamos a sua “Cultura”.
