A Gestão da Qualidade Culturalmente Contextualizada*

Carlos Roberto Coutinho
Sócio Consultor - LARC Consult

*Texto originalmente publicado na Revista Banas Qualidade em Fevereiro de 2003. Atualizado e revisado em 06/10/2012.

 

Qualquer organização que possa ser considerada uma referência na busca da excelência em sua área de atuação terá sempre, de maneira facilmente identificável, a sua “cultura”, que a distingue das outras. Ao falarmos de organizações como Toyota, 3M, Apple, McDonalds e outras tantas que poderiam ser considerados grandes exemplos de sucesso, é fácil detectarmos uma cultura fortemente presente à tudo aquilo que elas fazem. Uma organização só se destaca realmente das outras quando consegue formar essa cultura interna voltada para a busca da excelência que envolve a todos na organização e em tudo que fazem: seja em um contato com o cliente, uma pequena reunião de departamento ou na reunião da alta direção. É aí que ela forma a sua identidade. Forma a sua cultura. Não uma mera adesão descontextualizada a modismos do mercado da inovação em gestão de pessoas e organizações, ou a requisitos de uma norma de referência, mas uma verdadeira gestão culturalmente contextualizada. E a poderosa sinergia que emerge dessa condição, invariavelmente, pavimenta o caminho do sucesso e da excelência.

Mas a grande questão é: "Como formar uma cultura organizacional voltada para a excelência?"

O Problema Espinhoso

É reconhecido que uma norma internacional como a ISO 9001:20008 representa um grande consenso sobre boas práticas organizacionais relativas à gestão da qualidade, e que os organismos de certificação são organizações sérias que vivem da sua credibilidade, mas a prática amplamente aceita de certificação de empresas tem enfrentado um problema espinhoso: nem sempre uma empresa que ostenta um certificado de conformidade com a ISO 9001:2008 realmente apresenta um desempenho que traga satisfação a seus clientes, ou os leva a perceber uma melhoria significativa da qualidade como resultado da implantação de tais sistemas. Quantas vezes os clientes questionam: "Como essa empresa pode ser certificada, se me oferece um produto de tão baixa qualidade?" Talvez você mesmo já tenha se feito essa pergunta a respeito de um fornecedor. Seja um fornecedor de transportes coletivos, uma seguradora ou uma administradora de cartões de crédito, ou mesmo um produto que você aplicou em sua construção, que ostentava um selo de certificação, mas não te apresentou com clareza as informações sobre o produto, ou acabou te causando algum tipo de transtorno. Se isso já ocorreu com você, acredite, isso é mais comum do que pode parecer.

É claro que um sistema de gestão da qualidade não é infalível. Na verdade, ele tem por objetivos potencializar o atendimento a requisitos e a melhoria contínua da qualidade de uma organização - o que não exclui, obviamente, a ocorrência de falhas. Mas é interessante observar que muitas vezes o que realmente traz insatisfação a um cliente não são as falhas em si, mas a maneira como ele é tratado ou sente que é visto pela organização que o está servindo. E aqui, nesse ponto, nos deparamos com mais do que simplesmente a estrutura formal de gestão da qualidade de uma organização. Nos deparamos também com a forma como ela vê e trata seus clientes, a forma como seus colaboradores agem e pensam, ou seja, nos deparamos com a "cultura" dessa organização.

Alguns requisitos da norma ISO 9001:2008 induzem a formação de uma cultura empresarial voltada para a qualidade e à satisfação do cliente. Mas a adoção de processos que atendam a esses requisitos, em um contexto de certificação, não implica necessariamente nessa cultura organizacional voltada para a qualidade. Pode haver uma espécie de "dramatização" corporativa que tem simplesmente o objetivo de gerar evidências de conformidade - mas sem substância. É aí que reside o perigo de se implementar um sistema de gestão da qualidade que não encontra respaldo na cultura gerencial da organização, o que nem sempre é fácil de se identificar, a não ser através de auditores experientes, que sabem enxergar além da ponta do iceberg, e perceber se realmente há substância atrás das evidências de conformidade.

A cultura de uma organização é caracterizada pelo conjunto de hábitos, preceitos e mentalidades predominantes, que acabam influenciando o estilo gerencial, a forma de pensar e agir das pessoas que a compõem. E a cultura acaba definindo a identidade da organização, e é uma poderosa influência sobre a vida e o comportamento dos seus integrantes. Se você analisar por tempo suficiente o dia-a-dia de uma organização, vai acabar identificando a sua cultura - por trás das decisões, do comportamento e das reações das pessoas diante das diferentes situações práticas do ambiente de trabalho. É algo sutil, intrínseco, mas poderosamente presente. Portanto, é um fator extremamente relevante para o desempenho e a eficácia da organização, notadamente nos aspectos da qualidade e satisfação dos seus clientes.

É preciso entender que organizações, em um sentido funcional, são como organismos vivos. E, como todo organismo vivo, são compostas por um corpo (estrutura, recursos e sistemas de gestão) e uma alma (cultura, política e princípios). Ambos são fundamentais, e devem estar alinhados com o propósito e objetivos da organização. Um corpo sem alma é um cadáver. E uma alma sem corpo é um fantasma. Ambos são incompletos sem o outro e assustam! Portanto, a implementação de um sistema de gestão da qualidade desassociada da cultura da organização é como o implante de um tecido estranho em um organismo vivo - acaba provocando rejeição. É preciso criar uma interação e compatibilização entre os requisitos do sistema de gestão e a cultura da organização. Não só o sistema de gestão deve ser moldado aos requisitos, mas a cultura organizacional também. E este é o grande desafio de uma organização que quer implementar com sucesso um sistema de gestão da qualidade: tornar os requisitos das normas de referência parte integrante da cultura da organização. É isso que chamamos aqui de sistemas de gestão da qualidade culturalmente contextualizados.

Princípios, Requisitos, Disciplinas e Hábitos

 A série de normas ISO 9000, revisão 2000, trouxe um importante avanço em relação às versões anteriores: definiu quais são os princípios que fundamentaram a elaboração dos requisitos. São os famosos "8 Princípios da Gestão da Qualidade" descritos no documento ISO 9000:2005 - Fundamentos e Vocabulário, bem como na ISO 9004:2009 - Diretrizes para Melhorias de Desempenho. Isso ajudou no sentido de esclarecer o "espírito" dos requisitos, ou seja, no que se baseou a sua elaboração - qual o princípio por trás deles.

 

O primeiro passo para executar uma implementação culturalmente contextualizada é passar para a organização não somente os "requisitos" que devem ser atendidos, mas "porque" eles devem ser atendidos, ou seja, quais os princípios por trás deles. Um exercício interessante nesse sentido é relacionar cada requisito da norma com o(s) princípio(s) de gestão da qualidade correspondente. Portanto, o primeiro aspecto a ser entendido aqui é que os requisitos são frutos de princípios.

 

O segundo passo é tornar os requisitos algo obrigatório a ser seguido, ou seja, fazer com que se tornem uma disciplina dentro da organização. Este é o estágio de imaturidade do sistema, onde a disciplina pragmática começa a moldar a cultura da organização. O atendimento a esses requisitos ainda é algo relativamente artificial, fora da inércia natural da organização, exigindo disciplina na sua aplicação. Nesse estágio, é comum a ocorrência de erros básicos no atendimento aos requisitos, ou o seu atendimento sem substância, sem entendimento sobre o que se está fazendo. Por exemplo, escrevendo os procedimentos necessários, mas sem um enfoque de padronização e racionalização que o requisito busca, burocratizando os processos ao invés de reduzir o seu risco e melhorar a sua eficácia, através do planejamento racional desses mesmos processos. A contextualização cultural do sistema deve ser perseguida nessa fase através da constante reciclagem dos princípios da qualidade por trás dos requisitos e da manutenção da disciplina no atendimento desses requisitos, até que esses procedimentos comecem a ganhar vida própria, tornando-se parte da dinâmica inercial da organização. Esse é um processo que vai tornando, gradativamente, a disciplina em hábito, Nessa fase o sistema vai se incorporando à rotina gerencial e operacional da empresa e passa a efetivamente influenciar o seu desempenho. E quando esses hábitos ganham força na empresa passam a formar parte do chamamos sua “cultura”. Não só as pessoas cumprem esses procedimentos como começam a acreditar e defendê-los, como algo imprescindível para sua sobrevivência: entender e satisfazer as necessidades do cliente, identificar e erradicar as causas de problemas e mal desempenho, planejar e prevenir os problemas, ter obsessão pela melhoria contínua em tudo que se faz, buscar inovação e destaque em relação a concorrência, e assim por diante.

Resumidamente podemos dizer que os princípios geram requisitos, e os requisitos requerem disciplina. A disciplina, por sua vez, gera hábitos e os hábitos, uma vez consolidados em uma organização, geram uma "cultura" voltada para a qualidade, a produtividade, a eficácia, a eficiência e a busca constante da excelência.

Portanto, no desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade que molde a cultura de uma organização, temos:

Figura 1: Processo de Contextualização Cultural

Conclusões

Entender esse processo de evolução pelo qual passa todo sistema de gestão, para que seja realmente absorvido por uma organização e refletindo-se na sua própria cultura organizacional, nos conduz a algumas conclusões:

1. Há sempre um processo de maturação na implantação de todo sistema, que requer perseverança até que se alcance os seus primeiros resultados positivos.

2. É de se esperar que o sistema experimente estágios iniciais de instabilidade e imaturidade que, se não entendido, pode levar ao ceticismo e consequentemente ao insucesso na implantação.

3. É quando a disciplina na aplicação dos requisitos vai dando lugar ao hábito na aplicação desses requisitos é que o sistema começa a entrar em sua fase de amadurecimento, e onde os resultados começam realmente a acontecer.

4. Quando esses hábitos proliferam-se em todos os níveis da organização e começam a ser entendidos e reconhecidos como essenciais ao seu sucesso, eles passam a compor os princípios e valores dessa organização, tornando-se parte do que chamamos a sua “Cultura”.

LARC Consult fecha contrato de consultoria para a Certificação ISO TS 16949:2009 e ISO 14001:2004 da Bontaz-Centre do Brasil

A filial brasileira do Grupo Francês Bontaz-Centre contará com a consultoria da LARC Consult para a obtenção da certificação do seu Sistema de Gestão Integrada da Qualidade e Meio Ambiente, conforme os referenciais ISO TS 16949:2009 e ISO 14001:2004.

 

A Bontaz-Centre foi fundada em 1965 em Marnaz, na França. Quase 50 anos depois ela é uma das líderes mundiais na área de funções hidráulicas de automóveis. Sua matriz, hoje, localiza-se no Vale do Rio Arve, entre Chamonix e a fronteira Suiça, berço mundial da usinagem de precisão, oriunda da antiga indústria dos famosos relógios suiços, região famosa ainda por seu avanço tecnológico e altos índices de produtividade.

No Brasil a fabricação dos produtos é realizada em sua planta localizada em Pindamonhangaba - SP, onde, a partir das peças usinadas importadas da matriz e de componentes de fornecedores locais, os processos finais de solda-brasagem, conformação, montagem e testes finais os produtos são realizados e entregues aos clientes locais ou até mesmo destinados à exportação.

 

O Sistema de Gestão Integrada da Qualidade e Meio Ambiente será desenvolvido localmente e alinhado com o Sistema da matriz, que é a responsável pelo desenvolvimento dos produtos e das novas tecnologias de concepção e manufatura a serem aplicadas neles.

 

A meta dos trabalhos de consultoria é assessorar na definição de um sistema de gestão que adicione real valor à organização e a dote dos processos necessários para aumentar sua capacidade de identificar e atender aos requisitos dos clientes e demais partes interessadas, bem como os requisitos legais e regulamentares aplicáveis, em atenção à sua política de gestão integrada da qualidade e meio ambiente, conforme as normas ISO TS 16949:2009 e ISO 14001:2004.

 

Exemplos de alguns produtos da Bontaz Centre.

 

Os produtos fabricados pela empresa são, principalmente, subconjuntos utilizados nas funções hidráulicas dos veículos, como por exemplo:

• Válvulas automáticas.
• Injetores de refrigeração de pistões.
• Eletroválvulas.
• Eletrovávulas proporcionais.
• Eletroválvulas ligado-desligado.
• Peças de injeção. 

Esses produtos são objeto de constante pesquisa e desenvolvimento e atendem aos mais elevados níveis de desempenho de seus clientes ao redor do mundo.

 

O objetivo é obter a certificação desse Sistema de Gestão Integrada até o final de 2012.

LARC Consult implantará novo Sistema de Gestão da Qualidade da Penido em São José dos Campos

A LARC Consult foi contratada para revitalizar e implantar novamente o Sistema de Gestão da Penido Construtora e Pavimentadora, uma empresa do segmento de construção civil e Usina de Asfalto. Esse sistema atenderá os requisitos das normas ISO 9001:2008 e SiAC 2005 Nível A do PBQP-h, nos subsetores obras de saneamento e obras viárias e artes especiais.

 

 

 

 

O sistema está sendo todo remodelado com a inclusão das ferramentas e metodologias mais modernas aplicáveis bem como dos requisitos específicos do SiAC 2005 Nível A do PBQP-h (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat), do Governo Federal, que é uma adequação das Normas ISO 9001 para os diferentes subsetores da construção civil. Essas ações garantirão que o sistema tenha maior valor agregado para empresa e melhor adaptado aos desafios do setor.

A Penido

Em 1988 nasce na cidade de São José dos Campos, Vale do Paraíba, a Penido Construtora e Pavimentadora, uma empresa do segmento de construção civil, comprometida com valores que respeitam o cliente e o meio ambiente.

 

Acreditando que uma base sólida cria uma estrutura sólida, a Penido se preocupou, desde a sua criação, em desenvolver-se por meio das melhores práticas no atendimento ao cliente, na seleção e desenvolvimento de matéria-prima de qualidade, no planejamento e execução de obras e na manutenção responsável dos recursos ambientais envolvidos no processo.

 

Todo esse cuidado fez da Penido uma das mais fortes construtoras do Vale do Paraíba, capaz de apresentar números que impressionam e comprovam seu sucesso:

 

7.400.000 m2 de áreas pavimentadas;
4.000.000 m3 de terra movimentados;
6.000.000 m em instalação de redes de água pluvial, potável e esgoto;
30.000 m2 de área construída, incluindo pontes, viadutos, galpões e prédios;
5.000.000 de m2 distribuídos em mais de 12 empreendimentos residenciais;
15.000.00 de mudas plantadas. 

 

Usina de Asfalto

 

Fortemente comprometida com os melhores resultados, a Penido também investe em sua própria Usina de Asfalto, que tem capacidade de produção de 120 toneladas/hora e nos permite, de forma controlada, avaliar e garantir a qualidade do asfalto utilizado na pavimentação de nossos projetos e de nossos parceiros.

 

A Usina está localizada na cidade de Caçapava, tem infraestrutura totalmente automatizada e é equipada com uma balança eletrônica sobre células, periodicamente aferida pelo INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia Normalização e Qualidade Industrial). Além disso, contamos com um laboratório onde são realizados rigorosos ensaios e controles de qualidade do asfalto produzido. homologada pela CCR - Nova Dutra.

 

A previsão das auditorias de certificação é Outubro de 2012.

Escopo de Atuação

A LARC Consult atua em diferentes áreas do fornecimento de serviços e mão-de-obra especializada em engenharia industrial.

Colocamos à disposição de sua empresa as diferentes formas de solução para os problemas de sobrecarga nos trabalhos técnicos de seus programas, novos projetos e situações críticas onde a disponibilidade de mão-de-obra técnica e especializada se torna essencial para o atendimento dos objetivos, ou onde a otimização nos custos de alocação desses recursos se torna estratégico.

Todos os profissionais, engenheiros, técnicos e demais especialistas são alocados para os projetos dos clientes conforme as suas necessidades específicas. A gestão das competências de cada profissional engajado no projeto, em termos de educação, formação e treinamento, é realizada com o objetivo de maximizar a obtenção de resultados e produtividade das ações empreendidas.

Faça-nos uma consulta sem compromisso, e ficaremos felizes em ofertar-lhe uma solução eficaz e sob medida para suas necessidades.

A Questão da Produtividade da Indústria Brasileira

Muito se tem dito ultimamente sobre a questão do processo de "desindustrialização" que estamos vivendo no Brasil. Houve tempos em que a indústria brasileira de transformação respondia por 26% do PIB. No início de 2011 havia caído para 16%. E agora, estamos em 14,6%. O próprio Governo brasileiro reconhece a existência desse processo e tem manifestado sua preocupação, inclusive conversando com os empresários e implementando ações que pretendem reverter esse processo.

O grande vilão apontado pela indústria é, principalmente, o cambio. De fato, a valorização do Real, fazendo a paridade com o Dolar girar em torno de R$ 1,80, tem afetado dramaticamente a capacidade da indústria de competitir lá fora. Nem mesmo o aumento da demanda interna está ajudando a indústria, pois esse aumento acaba sendo abocanhado pela enxurrada de produtos importados. Mesmo setores como o de autopeças acaba sendo afetado pelas importações, pois está ficando mais barato para as montadoras trazer peças de fora do que comprar as fabricadas no País. Até mesmo o aço vindo da China chega aqui mais barato do que o produzido no País, a despeito do minério de ferro estar aqui.

E o problema não é só a China. No caderno "Economia & Negócios" do Estadão, do último dia 18 de Março, temos um excelente estudo mostrando as causas desse processo de desindustrialização. Temos lá, por exemplo, o testemunho do Presidente da Câmara Americana de Comércio (Amcham-Brasil), Gabriel Rico, dizendo que as empresas relatam que hoje existem condições mais favoráveis para a produção industrial nos Estados Unidos do que no Brasil. Em outras palavras, está mais barato produzir bens industriais nos Estados Unidos do que no Brasil atualmente.

Outro fator importante apontado pelo estudo é o aumento do custo da mão de obra no Brasil, considerado em Dolar. Em 5 anos o custo do trabalho na indústria aumentou 46% no Brasil e apenas 3,6% nos Estados Unidos. A crise, nesse sentido, fez bem à economia da terra do Tio Sam. Segundo Aluízio Byrro, Presidente do Conselho da Nokia Siemens na América Latina, a mão de obra no Brasil está entre as mais caras do mundo. E afirma que um gerente de nível médio chega a ganhar 20% menos nos EUA do que aqui. No Brasil os encargos são pesados e a variação cambial, para ajudar, encareceu os salários em Reais. Com o crescimento econômico, a baixa escolaridade da população provoca uma forte escassez de mão de obra qualificada, o que também infla os salários. Nos EUA, os trabalhadores não têm direitos como décimo terceiro salário ou licença maternidade e lá, com a crise, as empresas ganharam poder de barganha e conseguiram até redução de salários.

Portanto a falta de competitividade da indústria de transformação não se explica apenas pela variação cambial. Ela acaba decorrendo de outros fatores de falta de competitividade. Seguem abaixo alguns exemplos disso:

- Em 8 anos, o custo da energia subiu 246% no Brasil, contra 35,3% nos EUA;

- Como dissemos acima, em 5 anos, o custo unitário do trabalho no Brasil subiu 46%, contra apenas 3,6% nos EUA.

- O custo do milhão de BTU de gás natural produzido em Camaçari, na Bahia, é de US$ 15. Isso o torna 6 vezes mais caro que o produzido em Henry Hub, na Lousiana, EUA. Lá ele sai a US$ 2,5.

- Entre 2007 e 2011 a produtividade industrial no Brasil aumentou APENAS 1,1%, contra 9% nos EUA.

Diante desses números não dá para colocar a culpa da desindustrialização do Brasil apenas no cambio. A indústria de tranformação tem uma lição interna a fazer no que diz respeito à sua produtividade. É claro que o custo Brasil, com sua elevada carga tributária, gargalos de infraestrutura e as altas taxas de juros, entre outros, encarecem e tiram a competitividade da indústria. Mas outros setores, como o Agronegócio, têm obtido um bom crescimento apoiado principalmente pelos seus ganhos de produtividade, em um ritmo anual médio de 4,3%. Isso tem equilibrado em boa parte as perdas impostas a esse setor pela variação cambinal e a redução dos preços das comodites no mercado internacional. O agronegócio teve um crescimento de 3,9% no ano e a indústria de transformação de apenas 0,1%, sendo a grande razão para o PIB brasileiro ter crescido apenas 2,7% no último ano.

Não devemos subestimar a importância dos ganhos de produtividade no esforço de reversão do processo de desindustrialização. É parte importante do desafio. Não podemos esperar apenas a melhoria do cambio. Me lembro que quando trabalhei em uma multinacional francesa do setor de autopeças, a sua estratégia global de compras identificava o Brasil como um País de baixo custo de produção (Low Cost Country). E o que tornava o Brasil atraente para produção de bens era o Real desvalorizado, com o Dolar cotado na casa dos R$ 2,70. A desvalorização cambial à época (cerca de 7 anos atrás) apenas maquiava a falta de produtividade e os gargalos estruturais que hoje se evidenciam. Serviam como o nível alto do lago que mantinha submerso todas as "pedras" da realidade competitiva local. Mas essa situação mudou radicalmente. Estudos do Boston Consulting Group (BCG) já indicam que os custos industriais dos Estados Unidos não só são competitivos em relação a países como o Brasil, mas já começam a se equiparar até mesmo com os da China! Curiosamente, hoje em dia, os EUA é que estão se tornando Low Cost Country, em termos de produção industrial. 

O estudo projeta um aumento de 15% a 20% para o salário médio na China, por ano, até 2015. Os Chineses ainda vão continuar ganhando menos que os americanos, mas a diferença não vai mais compensar os gastos com transporte, aluguéis e tarifas de importação. A locomotiva chinesa vai continuar a todo vapor, mas voltada cada vez mais para o seu imenso mercado interno, que ainda pode crescer muitíssimo em seu poder de consumo. E os EUA devem começar a recuperar parte do seu parque industrial que perderam para o gigante Chinês. Mas e o Brasil?

O Brasil, para reverter sua tendência de desindustrialização, tem que atacar, de maneira coordenada, todos os fatores que afetam sua competitividade: o cambio, a alta carga tributária, os gargalos de infraestrutura e mão de obra, os altos juros e, não menos importante que esses fatores, a sua PRODUTIVIDADE, que ainda está muito aquém da verificada em outras partes do mundo.

Carlos Roberto Coutinho
Sócio Consultor da LARC Consult

Roberto Coutinho coordenará a implantação do Sistema da Qualidade no Centro do Combustível Nuclear (CCN), ligado ao IPEN - USP

O Consultor Sênior da LARC Consult, Roberto Coutinho, em uma parceria com a Learn Business Consultoria, irá assessorar a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade, com base na norma NBR ISO 9001:2008, e obtenção das certificações nacional e internacional, dentro do escopo de pesquisa, desenvolvimento, produção e controle do programa de produção de elemento combustível para o reator nuclear de pesquisa da CNEN-IPEN, instalado no CCN (Centro do Combustível Nuclear), que é subordinado ao IPEN (Instituto de Pesquisas Energéticas e Nucleares) da USP.

As principais atividades do CCN são suprir continuamente de combustíveis o reator IEA-R1m do IPEN/CNEN-SP (combustível plano a base de dispersão), desenvolver tecnologias de fabricação de elementos combustíveis para aplicação em reatores de pesquisa tipo piscina, desenvolver processos e produtos nas áreas do combustível nuclear, com excelência da qualidade, buscando avanços tecnológicos e auxílio à formação de recursos humanos em nível de pós-graduação.

A fabricação do cumbustível compreende processos químicos, metalúrgicos e cerâmicos, além de um cuidadoso controle dos processos envolvidos e da qualidade do produto final. Para tanto são necessários equipamentos, instrumentos e insumos de alta qualidade para o manuseio de diversos compostos de urânio, nas mais diversas formas físicas. Assim, durante o processo produtivo de combustível, faz-se necessário um controle da massa processada pelo operador, seguindo rigorosas normas de segurança radiológica, física e de criticalidade. 

Reduções Possíveis no Custo Total da Qualidade

O custo total da qualidade (CTQ) é um importante fator que impacta a performance da organização mas, nem sempre, é gerido de forma consistente por ela. Ele pode ser a diferença entre o lucro e o prejuízo líquido efetivo. É um custo muitas vezes oculto, não medido, relatado e gerenciado.

O CTQ é composto de dois grupos de custos: o Custo de Obtenção da Qualidade (COB) e o Custo da Não Qualidade (CNQ). Portanto:

CTQ = COB + CNQ

O COB é composto do custo operacional de todas as atividades de prevenção e avaliação que visam controlar a qualidade do produto ou serviço: inspeções, auditorias, certificações, laboratórios e pessoal dedicados à gestão da qualidade.

O CNQ é resultante dos erros e falhas dos processos. Resultado da eficácia desses processos. É composto dos custos da produção de peças ou serviços defeituosos, refugos, retrabalhos, seleções, fretes e assistência técnica, custos de garantia, etc. Esses fatores costumam não ser adequadamente gerenciados, o que é uma temeridade, pois esses custos, dependendo do tipo e tecnologia do negócio, pode variar entre 5% a 15% da receita operacional da organização, ou mais, em alguns casos críticos.

Segue abaixo um gráfico que ilustra, como que ações de melhoria contínua podem impactar no CTQ de um processo de produção, por exemplo:

Exemplo de reduções possíveis no CTQ de uma organização.

Reduções de até 20% podem ser obtidas no valor do CTQ, o que tem um impacto significativo na performance de uma organização.

Reduções Possíveis nos Custos de Manufatura

Através da aplicação dos princípios do Lean Manufacturing (Produção Enxuta), que visam reduzir ao máximos os 7 desperdícios clássicos de um processo produtivo:

1. Superprodução;

2. Tempo de espera;

3. Transporte;

4. Ineficiência do processo;

5. Inventário;

6. Movimentos;

7. Produção de defeituosos.

A identificação e eliminação sistemática dessas fontes de desperdícios conduzem a reduções significativas dos custo de manufatura, muitas vezes na ordem de 15% a 30%, ou mais, dependendo do caso. 

Redução de Custos entre 15% e 30%

Abordar os processos em termos de Valor Agregado (VA - Value Added), eliminando-se todas as atividades que não agregam valor (chamados pela palavra japonesa Mudá), é a base de toda trabalho de melhoria contínua na metodologia "Produção Enxuta" (Lean Manufacturing).