Hoje, mais do que nunca, mudança é essencial para satisfazer as expectativas. Os clientes esperam por mais qualidade dos produtos e serviços e preços menores. Mais do que nunca, os empregados anseiam por assegurar seus trabalhos. Acionistas esperam que o investimento de hoje renda um maior retorno em um menor tempo. Ainda assim, "para atingir os fins", os executivos são pressionados a manter os custos "sob controle".
À luz do atual ambiente de pressões competitivas crescentes e rápidas mudanças, "não mudar" é dar espaço para a concorrência. Assim, devemos entender que melhorar significa mudar. Nós sabemos que para melhorar nós precisamos:
- Prover produtos e serviços que resolvam os problemas dos clientes.
- Lançar produtos e serviços consistentes com a demanda do mercado.
- Reduzir variação em nossos processos.
- Ter medições que indiquem o sucesso relativo ao atendimento de nossas metas.
- Recompensar as pessoas por sua contribuição para a mudança.
Mais do que reagir às mudanças externas, ou ser sujeitado pelas mudanças aleatórias internas, muitas organizações têm entendido que um processo contínuo de melhoria é uma necessidade absoluta. Para uma organização ter um processo de melhoria contínua, certas questões básicas precisam ser respondidas de maneira mais rápida e eficaz. Essas questões fundamentais são:
- "O que mudar?"
- "Mudar para o quê?"
- "Como causar a mudança?"
Uma Analogia com a Medicina
A Teoria das Restrições - TOC, aplica o processo de raciocínio de causa-e-efeito usado nas ciências puras para entender e melhorar sistemas, especialmente, organizações. O processo que um médico aplica para tratar um paciente é uma excelente analogia para explicar como o TOC recomenda que se proceda para resolver os problemas de um sistema. Se tivermos que descrever o processo geral usado pelo médico para tratar um paciente, poderemos dizer algo como:
1. Diagnóstico: sabendo da futilidade de tratar apenas sintomas, o médico começa com uma lista de sintomas observáveis e usa causa-e-efeito para buscar a causa comum oculta de todos eles, a "doença" ou problema principal.
2. Definir um plano de tratamento: considerando a singularidade do paciente e seu diagnóstico, um plano de tratamento é desenvolvido que, primeiramente e de forma mais importante, trate a doença (ex.: cirurgia), mas também sugere que outras coisas devem ser feitas ao longo da "cura" para se assegurar que o tratamento vai funcionar (ex.: repouso) e que a melhor saúde possível será restaurada ao paciente (ex.: fisioterapia). Neste processo, qualquer efeito colateral do tratamento é identificado, e os meios para previní-los ou mitigá-los tornam-se elementos chaves do tratamento.
3. Execução do plano de tratamento: levando em consideração a singularidade da situação do paciente, um plano é desenvolvido sobre como implementar o tratamento (ex.: agendamento de atividades pré e pós operatórias, providências de transporte para e do hospital, leitos hospitalares para serem usados em casa, etc).
Aplicando Teoria das Restrições Nas Organizações
Os processos TOC's usados para melhorar a saúde de uma organização (ou resolver qualquer problema) é quase idêntico - porém, a terminologia é mudada para melhor se adaptar à linguagem de solução de problemas em organizações. No TOC, os processos são descritos pela utilização de três perguntas: O que mudar? Para o quê mudar? Como causar a mudança?
1. O que mudar: a partir de uma lista de sintomas observáveis, usa-se a análise de causa-e-efeito para identificar a causa comum oculta, o problema principal, para todos esses sintomas. Nas organizações, porém, o problema principal é, inevitavelmente, um conflito não resolvido que mantém a organização presa e/ou distraída em um constante cabo-de-guerra (direção x marketing, curto prazo x longo prazo, centralização x descentralização, processo x resultado). Este conflito é chamado de Conflito Central. Devido aos efeitos devastadores causados pelos Conflitos Centrais, é comum as organizações criarem políticas, medidas e comportamentos como tentativas para tratar esses efeitos negativos (geralmente chamados de band-aids) que, quando tratado o Conflito Central, devem ser removidos, modificados ou substituídos.
2. Para o que Mudar: através de desafiar as suposições por trás do Conflito Central, uma solução para ele é identificada. Este é apenas o ponto de partida para o desenvolvimento de uma solução completa - uma estratégia - para resolver todos os sintomas iniciais, e muitos outros, de uma vez por todas. Assim como no desenvolvimento do plano de tratamento do médico, a estratégia também inclue as mudanças que devem ser feitas ao longo da solução do Conflito Central, para assegurar que a solução funciona e que a organização é restaurada à sua "melhor saúde possível". Respectivamente, essas são geralmente as mudanças de políticas, medidas e comportamentos identificados no "O que mudar?", assim como os objetivos estratégicos da organização. Finalmente, a estratégia não está completa até que todos os potenciais efeitos colaterais negativos são identificados e os meios de prevenção ou mitigação deles tornam-se elementos chaves da estratégia. Cortar esses efeitos colaterais negativos permite à organização, intencionalmente e sistematicamente, criar estratégias que são "ganha" para todos aqueles afetados.
3. Como causar a mudança: levando em consideração a singular cultura que existe em toda organização, um plano é desenvolvido para transicionar essa organização de onde ela está hoje para a realização dessa estratégia. Em outras palavras, um plano para implementar com sucesso a estratégia é criado, incluindo quais ações devem ser tomadas, por quem e quando. Tendo em vista que a resistência à mudança pode bloquear mesmo as mais perfeitas estratégias e planos depositados, construir um consenso ativo e colaborativo, com ampla adesão, é crucial.
Na próxima parte iremos refletir exatamente sobre isso: Como Vencer a Resistência à Mudança? Não perca...
