TOC - Theory of Constraints: Teoria das Restrições Parte 2: Vencendo as Resistências às Mudanças

A TOC desenvolveu um processo baseado na psicologia da mudança que reconhece e, sistematicamente, aborda as perguntas que as pessoas intuitivamente fazem quando avaliam uma mudança, a saber:

a) O problema que está sendo abordado é o certo (o meu)?

b) A direção para a qual a solução está nos levando é boa?

c) A solução vai realmente funcionar e resolver os problemas? O que ela tem para mim?

d) O que pode dar errado? Quem pode sofrer dano?

e) Como é que vamos conseguir implementar essa "nova coisa"?

f) Estamos realmente preparados para isso? Temos a liderança e o comprometimento necessários para conduzir essa mudança com sucesso?

Se essas questões não forem respondidas com franqueza e de maneira eficaz, tanto pelas pessoas que vão implementar a mudança como por aquelas que serão afetadas por ela, a proposta não vai ter a adesão e o suporte necessários para ser bem sucedida. Como a maioria das mudanças, não importa quão grande é a ideia ou tremendo o seu valor, a estratégia e as táticas estão condenadas desde o início.

A Restrição de um sistema sempre é ditada pelo seu elo mais fraco.

As três questões "O Que Mudar? Para o Que Mudar? Como Causar a Mudança?", provê a estrutura para o que chamamos de "Processo TOC de Pensamento". Ele provê um conjunto de ferramentas e processos que permitem um indivíduo ou grupo resolver um problema e/ou desenvolver uma estratégia integrada, usando o rigor e a lógica da causa-e-efeito, começando com os sintomas e chegando a um plano de ação detalhado, que coordena as atividades de todos os envolvidos na implementação da solução.

Como o resultado da aplicação do "Processo TOC de Pensamento" em um grande número de organizações, durante as últimas três décadas, soluções TOC genéricas tem emergido, que são aplicáveis em qualquer organização, quer sejam lucrativas ou sem fins lucrativos. Até hoje essas aplicações continuam a evoluir, resultando mais e mais em significativas e sustentáveis melhoras de desempenho onde implementadas.

OS CINCO PASSOS DE FOCALIZAÇÃO DO TOC.

Como pode uma solução genérica ter uma aplicação tão ampla assim? Isto mostra que não importa o que uma organização ofereça - produtos e/ou serviços - os métodos para o mais efetivo e eficiente gerenciamento de seus processos é basicamente o mesmo. Para usar uma outra analogia poderosa, podemos dizer: assim como a resistência de uma corrente é ditada pela seu elo mais fraco, o desempenho de qualquer corrente de valor é ditado pela sua restrição. Uma vez reconhecido isso, os passos resultantes para maximizar uma corrente de valor são:

1. Identificar a restrição.

2. Decidir como explorar (aproveitar da melhor maneira) a restrição.

3. Subordinar e sincronizar tudo o mais às decisões acima.

Para melhorar o desempenho da mesma corrente de valor, continue:

4. Aumentar o desempenho da restrição.

5. Se em qualquer dos passos acima a restrição tiver mudado de lugar, volte à etapa 1.

Esses são os chamados "5 Passos do TOC" e proveem o fundamento para muitas das soluções genéricas do TOC, incluindo gerenciamento de processos, inventário, supply chain, desenvolvimento de produtos e projetos (singulares e múltiplos), pessoal e tomadas de decisões.

Apesar dos "5 Passos do TOC" poderem ser aplicados a cada processo da organização e em qualquer nível dela, que é como o TOC é frequentemente implementado, o seu verdadeiro poder - e resultados - vem de:

• Entender as interdependências entre e ao longo dos processos que contribuem para entregar o produto ou serviço;
• Entender o impacto dessas interdependências e a variabilidade normal existente em seu desempenho combinado e total;
• Criar pulmões adequados para essas interdependências e variabilidade normal para que o desempenho  seja previsível e consistentemente alto.

Identificar as restrições, subordinar tudo a elas e aumentar sua capacidade.

ALGUNS RESULTADOS RELATADOS POR ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZARAM O "PROCESSO TOC DE PENSAMENTO":

• 41% de redução de Tempo de Ciclo = $ 7 milhões de economia em capitalização.
• Redução de 50% do Tempo de Ciclo para introdução de novos produtos.
• 21% de aumento nas vendas líquidas.
• Aumento de três vezes da Capacidade de Desenvolvimento, sem aumento de pessoal.
• 80% de aumento no Lucro Operacional.
• Início de novos trabalhos em 60% menos tempo.
• 100% de Entregas no Prazo.
• 40% de aumento em Receitas.
• $ 5,5 milhões em crescimento de receitas por ano.
• Lançamento de mercado com 5 semanas de antecedência, surpreendendo a concorrência e eliminando a competição nesse período.
• 300% de aumento no Lucro Líquido.
• Aumento do Giro de Inventário Anual de 4 para 12.
• Aumento da Margem Bruta de 29% para 41%.

(Fonte: AGI - Goldratt Institute. USA - "The Theory of Constraints and Its Thinking Process")