Cinco Maneiras de Aumentar a Colaboração Efetiva Entre os Membros de Uma Equipe de Projeto

Melhore a maneira como a sua equipe de projeto trabalha em termos de comunicação, integração e sinergia com essas cinco dicas práticas:

1. Não Confie Somente no E-mail

É tentador confiar apenas no e-mail quando se tem uma equipe dividida em diferentes localidades. Os e-mail's tornam mais fácil copiar todos nas informações a serem compartilhadas, e de uma maneira bem rápida. Mas essa não é uma forma efetiva de colaborar de maneira significativa no ambiente de uma equipe.

As caixas de entrada enchem-se rapidamente e torna-se difícil seguir a sequência de uma conversação. Crie uma regra para a sua equipe, definindo que sempre que se atingir sete e-mails em cadeia a respeito de um assunto, você pegue o telefone, ou outra forma direta de comunicação, para finalizar o tema de maneira direta e consistente.

2. Use Ferramentas Colaborativas

Existem várias ferramentas que são melhores do que o e-mail para comunicação e colaboração. Por exemplo, troca de mensagens instantâneas (tipo chat) tornam mais fáceis as conversações em tempo real com outros membros da equipe, não importa onde eles estejam locados. Há ferramentas nas quais você pode hospedar discussões e compartilhar arquivos, as quais são chaves para construir bons relacionamentos de trabalho com seus colegas.

Certifique-se de que todos sabem como usar as ferramentas colaborativas. O ideal é escolher ferramentas que são intuitivas e amigáveis, que permitam uma fácil assimilação pelos usuários, propiciando um uso imediato. Isso facilita também aos eventuais novos membros juntarem-se à equipe, uma vez que não é necessária uma curva de aprendizado no uso dessas ferramentas.

3. Reúna-se Regularmente

Em alguns casos pode não ser possível reunir-se pessoalmente, mas você pode fazer planos para a equipe reunir-se virtualmente em uma base regular. Agende "conference calls" semanais, "webinars" ou sessões colaborativas onde pode-se discutir o progresso e os próximos passos do projeto.

Se você puder juntar todos uma ou duas vezes, pelo menos, durante o projeto, tente fazer isso. Isso é particularmente importante no início e na fase de entrega do projeto. É algo que pode realmente contribuir para construir confiança entre os membros da equipe. 

4. Facilite a Comunicação

É normal você querer saber o que está se passando, mas não force os membros da sua equipe a comunicar-se apenas através de você. Se insistir nessa diretriz, você perceberá que logo irá se tornar um gargalo e, como consequência, dificultará a colaboração entre os membros da equipe. Deixe eles conversarem uns com os outros. Use outros métodos, como relatórios de atualização ou reuniões para estar ao par das informações, ao invés de tentar afunilar todo o fluxo de informação através de você.

Confie neles para fazer as decisões adequadas e informar se alguma coisa importante aparecer, que deva ser escalada até você. Isso requer confiança e responsabilidade, mas é assim que equipes de alto rendimento trabalham.

5. Torne o Trabalho Divertido e Auto Motivante

É difícil trabalhar com pessoas que você não pode ver e nem tem a chance de se reunir. Muitas equipes virtuais começam a colaborar melhor com o decorrer do tempo. Mas, no início, isso pode ser bem desafiador. Então, faça isso ser o mais descontraído possível. Compartilhe fotos uns dos outros no trabalho ou das tarefas que você está realizando. Compartilhe vídeos. Há várias formas de tornar mais divertido ou agradável fazer parte da equipe de projeto - tudo o que você tem que fazer é ser criativo!

A LARC Consult pode ajudar você a melhor estruturar e tornar efetivas suas equipes de trabalho e projetos. Se tiver interesse em treinamentos ou suporte nessas atividades, entre em contato conosco!

Roberto Coutinho
LARC Consult - "Criando Sinergia...Agregando Valores"
larc.consult@gmail.com
(12) 99726-2155

TOC - Theory of Constraints: Teoria das Restrições Parte 2: Vencendo as Resistências às Mudanças

A TOC desenvolveu um processo baseado na psicologia da mudança que reconhece e, sistematicamente, aborda as perguntas que as pessoas intuitivamente fazem quando avaliam uma mudança, a saber:

a) O problema que está sendo abordado é o certo (o meu)?

b) A direção para a qual a solução está nos levando é boa?

c) A solução vai realmente funcionar e resolver os problemas? O que ela tem para mim?

d) O que pode dar errado? Quem pode sofrer dano?

e) Como é que vamos conseguir implementar essa "nova coisa"?

f) Estamos realmente preparados para isso? Temos a liderança e o comprometimento necessários para conduzir essa mudança com sucesso?

Se essas questões não forem respondidas com franqueza e de maneira eficaz, tanto pelas pessoas que vão implementar a mudança como por aquelas que serão afetadas por ela, a proposta não vai ter a adesão e o suporte necessários para ser bem sucedida. Como a maioria das mudanças, não importa quão grande é a ideia ou tremendo o seu valor, a estratégia e as táticas estão condenadas desde o início.

A Restrição de um sistema sempre é ditada pelo seu elo mais fraco.

As três questões "O Que Mudar? Para o Que Mudar? Como Causar a Mudança?", provê a estrutura para o que chamamos de "Processo TOC de Pensamento". Ele provê um conjunto de ferramentas e processos que permitem um indivíduo ou grupo resolver um problema e/ou desenvolver uma estratégia integrada, usando o rigor e a lógica da causa-e-efeito, começando com os sintomas e chegando a um plano de ação detalhado, que coordena as atividades de todos os envolvidos na implementação da solução.

Como o resultado da aplicação do "Processo TOC de Pensamento" em um grande número de organizações, durante as últimas três décadas, soluções TOC genéricas tem emergido, que são aplicáveis em qualquer organização, quer sejam lucrativas ou sem fins lucrativos. Até hoje essas aplicações continuam a evoluir, resultando mais e mais em significativas e sustentáveis melhoras de desempenho onde implementadas.

OS CINCO PASSOS DE FOCALIZAÇÃO DO TOC.

Como pode uma solução genérica ter uma aplicação tão ampla assim? Isto mostra que não importa o que uma organização ofereça - produtos e/ou serviços - os métodos para o mais efetivo e eficiente gerenciamento de seus processos é basicamente o mesmo. Para usar uma outra analogia poderosa, podemos dizer: assim como a resistência de uma corrente é ditada pela seu elo mais fraco, o desempenho de qualquer corrente de valor é ditado pela sua restrição. Uma vez reconhecido isso, os passos resultantes para maximizar uma corrente de valor são:

1. Identificar a restrição.

2. Decidir como explorar (aproveitar da melhor maneira) a restrição.

3. Subordinar e sincronizar tudo o mais às decisões acima.

Para melhorar o desempenho da mesma corrente de valor, continue:

4. Aumentar o desempenho da restrição.

5. Se em qualquer dos passos acima a restrição tiver mudado de lugar, volte à etapa 1.

Esses são os chamados "5 Passos do TOC" e proveem o fundamento para muitas das soluções genéricas do TOC, incluindo gerenciamento de processos, inventário, supply chain, desenvolvimento de produtos e projetos (singulares e múltiplos), pessoal e tomadas de decisões.

Apesar dos "5 Passos do TOC" poderem ser aplicados a cada processo da organização e em qualquer nível dela, que é como o TOC é frequentemente implementado, o seu verdadeiro poder - e resultados - vem de:

• Entender as interdependências entre e ao longo dos processos que contribuem para entregar o produto ou serviço;
• Entender o impacto dessas interdependências e a variabilidade normal existente em seu desempenho combinado e total;
• Criar pulmões adequados para essas interdependências e variabilidade normal para que o desempenho  seja previsível e consistentemente alto.

Identificar as restrições, subordinar tudo a elas e aumentar sua capacidade.

ALGUNS RESULTADOS RELATADOS POR ORGANIZAÇÕES QUE UTILIZARAM O "PROCESSO TOC DE PENSAMENTO":

• 41% de redução de Tempo de Ciclo = $ 7 milhões de economia em capitalização.
• Redução de 50% do Tempo de Ciclo para introdução de novos produtos.
• 21% de aumento nas vendas líquidas.
• Aumento de três vezes da Capacidade de Desenvolvimento, sem aumento de pessoal.
• 80% de aumento no Lucro Operacional.
• Início de novos trabalhos em 60% menos tempo.
• 100% de Entregas no Prazo.
• 40% de aumento em Receitas.
• $ 5,5 milhões em crescimento de receitas por ano.
• Lançamento de mercado com 5 semanas de antecedência, surpreendendo a concorrência e eliminando a competição nesse período.
• 300% de aumento no Lucro Líquido.
• Aumento do Giro de Inventário Anual de 4 para 12.
• Aumento da Margem Bruta de 29% para 41%.

(Fonte: AGI - Goldratt Institute. USA - "The Theory of Constraints and Its Thinking Process")

LARC Consult irá Assessorar a Certificação ISO 9001:2008 da Eletrorede Engenharia

A Eletrorede é uma empresa de São José dos Campos, nascida do grupo Transtelli, que ao longo dos seus 20 anos de atuação alcançou respeito e reputação no mercado. Ela se dedica a oferecer soluções de engenharia elétrica para obras de grande porte, bem como pequenos e médios empreendimentos. Atua nas áreas de:

- Projetos elétricos em baixa e média tensões.

- Rede de distribuição de energia elétrica aérea, subterrânea e iluminação pública.

- Centros de medição convencional e barramento blindado (sistema busway).

- Construção e adequação de cabine primária convencional, simplificada e blindada.

- Consultoria.

Visando a aperfeiçoar e melhorar constantemente o seu desempenho, competitividade, a aumentar o grau de satisfação dos clientes e assegurar uma posição de destaque no mercado, ela busca agora a implantação de um sistema de gestão da qualidade conforme a ISO 9001:2008 - a reconhecida internacionalmente norma para sistemas de gestão da qualidade. A LARC Consult irá assessorar em todo o processo de implantação, certificação e aperfeiçoamento do sistema.

A OBRIGATORIEDADE DO USO DO "LIVRO DE ORDEM" NAS OBRAS E SERVIÇOS DE ENGENHARIA, ARQUITETURA, AGRONOMIA, GEOGRAFIA, GEOLOGIA, METEOROLOGIA E DEMAIS PROFISSÕES VINCULADAS AO CONFEA/CREA.

Toda a Equipe de Profissionais deve registrar suas atividades no "Livro de Ordem", que pode ser adaptado a partir dos tradicionais "Diário de Obras", "Boletim Diário", "Livro de Ocorrências Diárias", "Cadernetas de Obras", etc, em uso pelas empresas, desde que atendam às exigências da Resolução e tenham seus Termos de Abertura visados pelo CREA.

Toda organização que tem um sistema de gestão da qualidade deve ter um compromisso formal, através de sua Política da Qualidade e outras evidências, com os requisitos legais e regulamentares que se aplicam ao produto ou serviço provido pela organização. E no caso das empresas que atuam nas áreas de serviços e obras de engenharia e atividades afins, não é diferente. É um setor bastante regulamentado. E atender à todos os requisitos legais e regulamentares em cada caso, deve ser objeto de especial atenção.

Um desses requisitos que temos visto ser bastante negligenciado é a Resolução n°. 1.024/2009 do Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CONFEA). Em vigor desde 09/09/2009, dispõe sobre a obrigatoriedade de adoção do "Livro de Ordem" de obras e serviços de engenharia, arquitetura e demais profissões vinculadas ao Sistema CONFEA/CREA.

O artigo 2º da Resolução traz o objetivo do documento, que é o de confirmar, juntamente com a Anotação de Responsabilidade Técnica (ART), a efetiva participação do profissional na execução dos trabalhos da obra ou do serviço. Já o artigo 4º informa quais serão os registros obrigatórios no Livro de Ordem. O artigo 6º informa como o Livro deverá ser apresentado, e, ao final, a Resolução traz um anexo com o modelo para sua elaboração.

A fiscalização do Crea, ao visitar a obra ou o serviço, consignará esse fato no Livro de Ordem e recolherá as primeiras vias já preenchidas, anexado-as em seus relatórios. As primeiras vias eventualmente não recolhidas pela fiscalização deverão ser devolvidas ao Crea, juntamente ao pedido de baixa da ART. As segundas e terceiras vias serão destinadas ao responsável técnico e ao proprietário do empreendimento, respectivamente. Depois de visadas pelo departamento de Fiscalização do Conselho Regional, as primeiras vias serão encaminhadas ao Serviço de Registro e Cadastro, para fins de anexação às respectivas ART ali arquivadas.

A Receita Federal do Brasil (RFB) também pode autuar as empresas com relação a esse regulamento pois, a partir de 2009, o órgão passou a ser responsável não só pela arrecadação, como também fiscalização das receitas previdenciárias (artigo 15, Anexo I do decreto 6.764 de 10/02/2009) e, considerando ainda que o Livro de Ordem traz informações acerca de subempreiteiras, acidentes de trabalho, bem como serve de base para dados estatísticos, entende-se que reside aí a explicação da exigência de tal documento pelo órgão governamental.

A falta do Livro de Ordem no local da obra ou do serviço, bem como dos respectivos registros e das providências estabelecidas na Resolução Confea nº. 1.024/2009 ensejará apuração de infração à alínea “c” do art. 6º da Lei nº. 5.194/1966 e ao art. 9º do Código de Ética Profissional, adotado pela Resolução Confea nº. 1.002/101, com a aplicação das penalidades previstas nos arts. 72 e 73 da Lei nº. 5.194/1966.

Roberto Coutinho

TOC - Theory of Constraints: A Teoria das Restrições - Parte 1: Pensamentos Fundamentais

Hoje, mais do que nunca, mudança é essencial para satisfazer as expectativas. Os clientes esperam por mais qualidade dos produtos e serviços e preços menores. Mais do que nunca, os empregados anseiam por assegurar seus trabalhos. Acionistas esperam que o investimento de hoje renda um maior retorno em um menor tempo. Ainda assim, "para atingir os fins", os executivos são pressionados a manter os custos "sob controle".

À luz do atual ambiente de pressões competitivas crescentes e rápidas mudanças, "não mudar" é dar espaço para a concorrência. Assim, devemos entender que melhorar significa mudar. Nós sabemos que para melhorar nós precisamos:

- Prover produtos e serviços que resolvam os problemas dos clientes.
- Lançar produtos e serviços consistentes com a demanda do mercado.
- Reduzir variação em nossos processos.
- Ter medições que indiquem o sucesso relativo ao atendimento de nossas metas.
- Recompensar as pessoas por sua contribuição para a mudança.

Mais do que reagir às mudanças externas, ou ser sujeitado pelas mudanças aleatórias internas, muitas organizações têm entendido que um processo contínuo de melhoria é uma necessidade absoluta. Para uma organização ter um processo de melhoria contínua, certas questões básicas precisam ser respondidas de maneira mais rápida e eficaz. Essas questões fundamentais são:

- "O que mudar?"

- "Mudar para o quê?"

- "Como causar a mudança?"

Uma Analogia com a Medicina

A Teoria das Restrições - TOC, aplica o processo de raciocínio de causa-e-efeito usado nas ciências puras para entender e melhorar sistemas, especialmente, organizações. O processo que um médico aplica para tratar um paciente é uma excelente analogia para explicar como o TOC recomenda que se proceda para resolver os problemas de um sistema. Se tivermos que descrever o processo geral usado pelo médico para tratar um paciente, poderemos dizer algo como:

1. Diagnóstico: sabendo da futilidade de tratar apenas sintomas, o médico começa com uma lista de sintomas observáveis e usa causa-e-efeito para buscar a causa comum oculta de todos eles, a "doença" ou problema principal.

2. Definir um plano de tratamento: considerando a singularidade do paciente e seu diagnóstico, um plano de tratamento é desenvolvido que, primeiramente e de forma mais importante, trate a doença (ex.: cirurgia), mas também sugere que outras coisas devem ser feitas ao longo da "cura" para se assegurar que o tratamento vai funcionar (ex.: repouso) e que a melhor saúde possível será restaurada ao paciente (ex.: fisioterapia). Neste processo, qualquer efeito colateral do tratamento é identificado, e os meios para previní-los ou mitigá-los tornam-se elementos chaves do tratamento.

3. Execução do plano de tratamento: levando em consideração a singularidade da situação do paciente, um plano é desenvolvido sobre como implementar o tratamento (ex.: agendamento de atividades pré e pós operatórias, providências de transporte para e do hospital, leitos hospitalares para serem usados em casa, etc).

Aplicando Teoria das Restrições Nas Organizações

Os processos TOC's usados para melhorar a saúde de uma organização (ou resolver qualquer problema) é quase idêntico - porém, a terminologia é mudada para melhor se adaptar à linguagem de solução de problemas em organizações. No TOC, os processos são descritos pela utilização de três perguntas: O que mudar? Para o quê mudar? Como causar a mudança?

1. O que mudar: a partir de uma lista de sintomas observáveis, usa-se a análise de causa-e-efeito para identificar a causa comum oculta, o problema principal, para todos esses sintomas. Nas organizações, porém, o problema principal é, inevitavelmente, um conflito não resolvido que mantém a organização presa e/ou distraída em um constante cabo-de-guerra (direção x marketing, curto prazo x longo prazo, centralização x descentralização, processo x resultado). Este conflito é chamado de Conflito Central. Devido aos efeitos devastadores causados pelos Conflitos Centrais, é comum as organizações criarem políticas, medidas e comportamentos como tentativas para tratar esses efeitos negativos (geralmente chamados de band-aids) que, quando tratado o Conflito Central, devem ser removidos, modificados ou substituídos.

2. Para o que Mudar: através de desafiar as suposições por trás do Conflito Central, uma solução para ele é identificada. Este é apenas o ponto de partida para o desenvolvimento de uma solução completa - uma estratégia - para resolver todos os sintomas iniciais, e muitos outros, de uma vez por todas. Assim como no desenvolvimento do plano de tratamento do médico, a estratégia também inclue as mudanças que devem ser feitas ao longo da solução do Conflito Central, para assegurar que a solução funciona e que a organização é restaurada à sua "melhor saúde possível". Respectivamente, essas são geralmente as mudanças de políticas, medidas e comportamentos identificados no "O que mudar?", assim como os objetivos estratégicos da organização. Finalmente, a estratégia não está completa até que todos os potenciais efeitos colaterais negativos são identificados e os meios de prevenção ou mitigação deles tornam-se elementos chaves da estratégia. Cortar esses efeitos colaterais negativos permite à organização, intencionalmente e sistematicamente, criar estratégias que são "ganha" para todos aqueles afetados.

3. Como causar a mudança: levando em consideração a singular cultura que existe em toda organização, um plano é desenvolvido para transicionar essa organização de onde ela está hoje para a realização dessa estratégia. Em outras palavras, um plano para implementar com sucesso a estratégia é criado, incluindo quais ações devem ser tomadas, por quem e quando. Tendo em vista que a resistência à mudança pode bloquear mesmo as mais perfeitas estratégias e planos depositados, construir um consenso ativo e colaborativo, com ampla adesão, é crucial.

Na próxima parte iremos refletir exatamente sobre isso: Como Vencer a Resistência à Mudança? Não perca...

BRASIL ADOTA NOVOS PADRÕES DE QUALIDADE PARA CONSTRUÇÃO DE CASAS E APARTAMENTOS

A indústria da construção brasileira está mudando seus parâmetros de qualidade. Trata-se de uma revolução conceitual sobre os requisitos mínimos de segurança para casas e edifícios residenciais. Em julho de 2013 começará a valer a Norma de Desempenho de Edificações, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que estabelece exigências de conforto e segurança em imóveis residenciais. Pela primeira vez, uma norma brasileira associa a qualidade de produtos ao resultado que eles conferem ao consumidor, com instruções claras e transparentes de como fazer essa avaliação. As regras privilegiam benefícios ao consumidor e dividem responsabilidades entre fabricantes, projetistas, construtores e usuários. Até então, as chamadas normas prescritivas determinavam padrões para certos produtos, como eles deveriam ser feitos, em que tamanhos, etc. Agora, a norma NBR 15575 diz que níveis de segurança, conforto e resistência devem proporcionar cada um dos sistemas que compõem um imóvel: estrutura, pisos, vedações, coberturas e instalações. 

“O Brasil passa a enxergar o edifício de uma forma sistêmica, olhando para o todo, e não só para as partes”, afirma Paulo Campos, professor de Arquitetura da Universidade de São Paulo (USP) e superintendente do Comitê Brasileiro da Construção Civil da ABNT. “A edição da norma 15.575 representa um nível de consenso inédito entre o estado da arte da construção civil e as condições objetivas de nossa realidade sócio-econômica”. Uma mudança que acontece em meio a um processo de expansão do mercado imobiliário no Brasil. 

Para o presidente da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), Paulo Simão, as novas regras vão harmonizar as relações entre os diferentes atores da cadeia produtiva. “É uma norma pensada para o morador, que diz o que ele tem que receber em termos de segurança, conforto e qualidade. Facilita inclusive a fiscalização”, afirma. Paulo Simão salienta ainda que o novo normativo também vai funcionar como um impulso à indústria da construção, na medida em que incentiva o uso da inovação no setor: “Como as regras dizem respeito somente ao resultado final de uma casa ou apartamento – que condições de uso e habitação ele deve garantir – qualquer tecnologia pode ser usada. O importante é que a edificação atenda os parâmetros de desempenho”.

PRINCIPAIS CONCEITOS

O conceito de desempenho começou a ser desenvolvido na Europa após a Segunda Guerra Mundial. A reconstrução de cidades inteiras exigiu do mercado e da sociedade o estabelecimento de parâmetros claros e universais de qualidade na construção. Durante os anos 1960, essa forma de medir a qualidade de edificações por meio de critérios de desempenho frente a testes padronizados começou a ser adotada em larga escala pelo mundo. “É um conceito fácil de entender e difícil de praticar, porque traduz necessidades humanas em requisitos técnicos”, afirma o engenheiro Carlos Borges, vice-presidente do Secovi-SP. “Na Europa, foi feito um grande investimento para fazer a migração de normas prescritivas para normas de desempenho. A razão para esse investimento foi a sustentabilidade. Eles queriam prédios que durassem o maior tempo possível”.

A Norma de Desempenho de Edificações é dividida em seis partes: uma de requisitos gerais da obra e outras cinco referentes aos sistemas que compõem o edifício (estrutural, de pisos, de cobertura, de vedação e sistemas hidrossanitários). Para cada um deles a Norma estabelece critérios objetivos de qualidade e os procedimentos para medir se os sistemas atendem aos requisitos. Por exemplo, a estrutura de uma parede deve aguentar, sem apresentar falhas ou rachaduras para impactos de uma determinada força medida em joules. Sistemas de coberturas têm que apresentar resistência ao fogo durante um determinado período de tempo. Tubulações hidrossanitárias que não estiverem escondidas devem suportar até cinco vezes seu próprio peso, para que não se rompam com facilidade gerando grandes transtornos. Vedações de paredes têm que garantir uma redução específica da temperatura verificada no lado exterior do edifício. Também têm que oferecer proteção acústica, ou seja, deve abafar sons externos dentro de uma medida pré-determinada. 

A norma prevê uma série de situações de risco para o imóvel e fornece não só a medida, como também instruções de como medir se os sistemas são seguros. Trata-se de um documento de alto nível técnico, que vai orientar fabricantes de materiais, projetistas e construtores.

A ABNT 15.575 traz alguns conceitos inéditos nas normativas brasileiras, como o conceito de vida útil para os sistemas. Quando adquirir um imóvel, o comprador passa a saber exatamente o período mínimo de tempo pelo qual cada sistema deve manter seu desempenho, desde que operados e mantidos de forma correta. “É uma obrigação nova para as empresas, antes o consumidor não tinha essa referência”, afirma o advogado Carlos Del Mar, que atuou na revisão da norma. “Além de aumentar o nível de exigência de qualidade, a norma traz sugestões de prazos de garantia que podem ser usados como referências pelos fabricantes”. 

DIREITOS E DEVERES DO CONSUMIDOR

A partir de agora, caso o morador verifique algum problema em sua casa ou apartamento, ele terá um critério objetivo para responsabilizar ou não a construtora ou incorporadora que lhe vendeu o imóvel. “Um usuário não especializado vai ter dificuldades de entender tudo, mas a Norma permite que um engenheiro produza laudos facilmente”, afirma Fabio Villas Bôas, que coordenou a revisão do texto final. “Todas as especificações necessárias para uma análise técnica estão lá: o que tem que atender, como se calcula a resistência, as variações admitidas, etc”.

Os moradores do imóvel também terão que seguir algumas regras de uso. Toda residência construída deve possuir uma Manual de Uso, Operação e Manutenção, onde estarão indicados os cuidados e as atividades de manutenção que os usuários devem efetuar para que a vida útil projetada dos sistemas seja atingida plenamente. “O conceito de desempenho vale também para o consumidor, que tem a obrigação de fazer a manutenção de acordo com que o foi projetado. Todo mundo faz parte da cadeia e a sociedade entende isso como um valor”, afirma Carlos Borges, do Secovi-SP.

PARTICIPAÇÃO SOCIAL NA CRIAÇÃO DA NORMA

A implantação do conceito de desempenho de edificações no Brasil foi um processo longo, com vários debates e rodadas extras de discussão entre universidades, institutos de pesquisa, empresas, sindicatos e associações do setor imobiliário e da construção civil. O primeiro estudo sobre o tema foi publicado em 1975, pelo Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo, seguido por outros nas décadas de 1980 e 1990. No ano 2000, foi feito um convênio entre a ABNT, o Ministério da Ciência e Tecnologia e a Caixa Econômica Federal para transformar esses estudos em uma norma técnica.

  

“A responsabilidade de redigir uma norma é diferente de fazer um estudo. É preciso ouvir muita gente”, lembra Ércio Thomaz. “Houve muita resistência. O setor de construção é muito heterogêneo. Foi muito difícil fazer uma norma para contemplar todas as regiões do Brasil, prevendo os diferentes sistemas construtivos”. Segundo ele, a norma saiu porque foi encampada por instituições de ponta, como a Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), os sindicatos da construção e grandes empresas de atuação nacional. Uma primeira versão foi publicada em 2008, com previsão para entrar em vigor em 2010. Porém, as empresas requisitaram novas discussões e tempo para se adequar às exigências. Nesse período, foram realizadas 16 audiências públicas com seis grupos de trabalho. O grupo revisor da ABNT recebeu quase 5.000 sugestões de modificações. Em 19 de julho de 2013, a norma entrará em vigor, o que implica que todos os contratos assinados após essa data devem observar as exigências de desempenho.

MERCADO MAIS QUALIFICADO

Para Ércio Thomaz, a norma é um indutor para desenvolver novos produtos e melhorar a construção em geral. “Quem produz tem que mostrar qualidade. Com a norma de desempenho, ele vai poder demonstrar isso com mais facilidade”, afirma. “Além disso, quando falamos em durabilidade dos sistemas, estamos falando em sustentabilidade. A ideia é prevenir a reposição de materiais e proteger os recursos do meio ambiente”. 

Para o presidente da CBIC, Paulo Simão, as mudanças vão afetar vários pontos da cadeia produtiva. Segundo ele, no caso dos agentes financiadores, como a Caixa Econômica Federal, eles poderão usar a norma para fixar seus critérios de financiamento, criando garantias melhores. Ainda conforme Simão, as prefeituras também podem refazer seus códigos de obras municipais levando em conta os critérios de desempenho. Ele também alerta que muitas faculdades certamente terão que adaptar seus currículos. “Esta norma tem que estar presente nos currículos de cursos como Arquitetura e Engenharia Civil. De maneira geral, todo o mercado vai ter que reagir a esses critérios. Haverá uma fase de transição, mas é importante destacar que a norma vem para aumentar a segurança jurídica para todos, uma vez que ela define de maneira clara as responsabilidades de cada um”. 

CBIC LANÇA GUIA ORIENTATIVO SOBRE A NORMA

Segundo o presidente da CBIC, Paulo Simão, o objetivo da Câmara com a publicação do Guia Orientativo para Atendimento da Norma ABNT NBR 15575/2013 é colocar à disposição de consumidores e produtores de habitações um guia prático que poderá contribuir para ampliar a difusão do novo normativo por toda a cadeia produtiva da construção e o mercado imobiliário.

Além de uma súmula dos critérios de desempenho, o Guia traz ainda dados técnicos e produtos para os quais já foi feita a caracterização tecnológica e uma relação de universidades, laboratórios e institutos de pesquisa com capacidade técnica para realizar as análises previstas na norma. A ideia é que esse Guia seja atualizado periodicamente, reunindo um número cada vez maior de informações sobre produtos e capacidade técnica implantada no país, servindo de referência para empresas que buscam se adequar a essa nova realidade do mercado de construção no Brasil.

O Guia Orientativo para Atendimento à Norma ABNT NBR 15575 estará disponível para download gratuito a partir do dia 10 de abril no site www.cbic.org.br

Roberto Coutinho

ISO 31000:2009 - Gerenciamento de Riscos

Combatendo as Incertezas

Riscos afetando uma organização podem ter impactos em termos societários, ambientais, tecnológicos e de segurança; em termos comerciais, financeiros e de resultados econômicos, assim como impactos sociais, culturais e de reputação política. A ISO 31000:2009 irá ajudar organizações de qualquer tipo e tamanho a gerenciar riscos eficazmente.

A ISO 31000 provê princípios, estrutura e processos para gerenciar qualquer forma de risco, de uma maneira transparente, sistemática e confiável, em qualquer escopo ou contexto. Ela recomenda que organizações desenvolvam, implementem e melhorem continuamente uma estrutura de gerenciamento de riscos como parte integrante do seu sistema de gerenciamento. Kevin W. Knight, presidente do grupo de trabalho da ISO que desenvolveu a norma explica: "A ISO 31000 é um documento prático que visa ajudar as organizações a desenvolver sua própria abordagem no gerenciamento de riscos.Mas não é uma norma para a qual elas devem buscar certificação. Ao implementar a ISO 31000, organizações podem comparar suas práticas de gerenciamento de riscos com um benchmark reconhecido internacionalmente, provando aplicar relevantes princípios de gerenciamento eficaz". O Guia ISO 73:2009: Gerenciamento de Risco - Vocabulário, complementa a ISO 31000 provendo uma coleção de termos e definições relativos ao gerenciamento de riscos. A ISO 31000:2009 é concebida para ajudar as organizações a:

• Aumentar a probabilidade de alcançar objetivos;
• Encorajar gerenciamento proativo;
• Estar consciente da necessidade de identificar e tratar riscos por toda organização;
• Melhorar a identificação de oportunidades e ameaças;
• Conformar-se a requisitos legais e regulamentares e normas internacionais;
• Melhorar as prestações de contas financeiras;
• Melhorar a governança;
• Melhorar a confiança dos acionistas;
• Estabelecer uma base confiável para tomada de decisão e planejamento;
• Melhorar controles;
• Alocar eficazmente o uso de recursos para tratamento de riscos;
• Melhorar a eficácia e eficiência operacional;
• Incrementar o desempenho de saúde e segurança, assim como a proteção ambiental;
• Melhorar a prevenção de perdas e gestão de incidentes;
• Minimizar perdas;
• Aperfeiçoar a aprendizagem organizacional;
• Aumentar a resiliência organizacional.

"Riscos são inerentes a todas atividades. E pode-se argumentar que a crise econômica global foi o resultado da falha dos conselhos de administração e das diretorias executivas no gerenciamento de riscos. A expectativa é que a ISO 31000 ajude a indústria, o comércio, público e privado, a emergir com confiança da crise", disse o Sr. Knight.

Avaliação de Risco

Quando existem riscos, as organizações devem sempre perguntar-se: "o nível do risco é tolerável e aceitável, e ele requer tratamento adicional?"

A avaliação de riscos é uma parte integral do gerenciamento de riscos que provê um processo estruturado para as organizações identificarem como os objetivos podem ser afetados. É usada para analisar o risco em termos de suas consequências e probabilidades, antes da organização decidir sobre o seu tratamento adicional, se for necessário.    

A terceira norma, ISO/IEC 31010:2009 - Gerenciamento de Riscos - Técnicas de Avaliação de Riscos, foi desenvolvida conjuntamente pela ISO e seu parceiro IEC (International Electrotechnical Commission).

A avaliação de risco provê aos tomadores de decisões e partes responsáveis um entendimento aperfeiçoado dos riscos que podem afetar o atingimento de objetivos, assim como a adequação e eficácia dos controles já existentes. A norma oferece uma base para a decisão sobre a abordagem mais adequada para tratar riscos em particular e selecionar entre opções disponíveis. A ISO/IEC 31010 irá assessorar as organizações na implementação dos princípios e diretrizes providos pela ISO 31000. A ISO 31010 reflete as atuais boas práticas e respostas para as seguintes questões:

• O que pode acontecer e porque?
• Quais são as consequências?
• Qual a probabilidade de sua ocorrência?
• Existem fatores que mitigam as consequências do risco ou que reduzem a probabilidade do risco?

A aplicação de uma gama de técnicas é introduzida, com referências específicas a outras normas internacionais relevantes. A avaliação de riscos não é uma atividade isolada, e deve ser totalmente integrada com os outros componentes do processo de gerenciamento de riscos.

Eric Mahy, Líder de Projeto da norma comenta: "A ISO/IEC 31010 foi desenvolvida para aplicação tanto pelo novato em gerenciamento de risco como pelo profissional experimentado em riscos. Ela faz parte de uma estrutura integrada de normas de gerenciamento de risco, desenvolvida com a visão de prover uma abordagem de 'melhores práticas'". 

Para ser usada por todos

A ISO 31000, o Guia ISO 73 e a ISO/IEC 31010 podem ser aplicadas em qualquer empresa pública, privada ou comunitária, associações, grupos ou indivíduos. Os documentos serão úteis para:

• Os responsáveis pela implementação de gerenciamento de risco em sua organização.
• Aqueles que necessitam assegurar-se de que uma organização gerencia riscos.
• Aqueles que necessitam avaliar as práticas de gerenciamento de risco de uma organização.
• Desenvolvedores de normas, manuais e códigos de prática relativos a gerenciamento de riscos. A ISO 31000 e o Guia ISO 73 foram desenvolvidos pelo Grupo de Trabalho da ISO sobre Gerenciamento de Risco, enquanto que a ISO/IEC 31010 foi preparada pelo Comitê Técnico IEC 56, Dependência, conjuntamente com o Grupo de Trabalho da ISO sobre Gerenciamento de Risco.

Fonte: www.iso.org 

Qualidade Automotiva: Fornecedor Japonês de Freios Reduz Reclamações e Incrementa Negócios Graças à ISO /TS 16949*

Akebono Brake Industry Co. Ltd, de Saitama, Japão, empresa líder nos setores de freios automotivos, transporte ferroviário e maquinário industrial, aperfeiçoou seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) ISO 9001 através da implementação da especificação técnica ISO/TS 16949, a norma automotiva específica que define os requisitos de SGQ para projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviço de produtos relacionados à indústria automotiva.

Desde a integração dos dois sistemas em 2011, ela reportou uma "drástica redução nas reclamações de mercado" e grande sucesso nos mercados externos.

Os benefícios da implementação da ISO 9001, visto em termos de melhoria estável da qualidade e redução de reclamações de clientes, começou assim que a Akebono Freios alcançou sua primeira certificação do SGQ, em 1996. No entanto, vários problemas vieram à tona alguns anos mais tarde. "Com o passar do tempo, desde a certificação, nossas atividades da qualidade foram se tornando gradativamente uma questão de rotina. O número de reclamações, que haviam diminuído, passaram a aumentar outra vez", explicou Sigeru Kanama, especialista do Departamento de Qualidade Assegurada da Akebono.

"Não Apenas Certificação"

A alta direção reconheceu o problema e apontou o caminho a seguir. "O Presidente nos pediu para pensar que o propósito não era apenas obter a certificação, mas também entender como melhorar nossos negócios através dela. Eu creio que essa abordagem conduziu-nos ao sucesso mais tarde", disse Kiyoshi Dejima, ex-Diretor Executivo e Diretor da Divisão de Qualidade Assegurada.

O turnaround começou quando a empresa do grupo Akebono Brake Sanyo Manufacturing decidiu submeter-se à certificação ISO/TS 16949, em resposta às demandas das montadoras Norte Americanas. Além de atender a essas demandas, a companhia percebeu que a implementação e certificação ISO/TS 16949 poderia realmente ser um benefício durante as negociações.

Mais do que Automotiva

Após avaliar os méritos da ISO/TS 16949, a Akebono Brakes decidiu implementar a norma do setor automotivo por toda a organização. As companhias do Grupo, então, começaram a obter a certificação, a partir de 2008.

A companhia obteve também a certificação ISO/TS 16949 para seus sites no exterior, seguindo-se expansões adicionais na Ásia, Europa, América do Norte, tendo a intenção ainda de continuar integrando esse processo de certificação no futuro.

"Apesar da ISO/TS 16949 ter sido desenvolvida para a indústria automotiva, ela é uma norma eficaz para a manufatura de qualquer produto. De fato, a norma para a indústria ferroviária adiciona os requisitos da ISO/TS 16949 e da JISQ 9100 (SGQ da indústria aeroespacial) aos da ISO 9001. Portanto, nós também aplicamos a ISO/TS 16949 em nossas divisões ferroviária e de máquinas industriais, e manufaturamos os produtos debaixo dos mesmos princípios por toda a companhia", diz Kiyoshi Dejima.

Comitês de Direção Desempenham um Papel Fundamental

O Comitê de Direção do SGQ na Akebono Brake desempenha um papel importante na implementação da ISO/TS 16949. Cada Diretor de Divisão tem assento no Comitê e relata, regularmente, sobre os problemas e processos de melhoria. Essas reuniões provaram ser significativas porque elas proporcionam um fórum eficaz para os participantes discutirem seus planos e expressar suas opiniões, as quais são posteriormente relatadas à alta direção.

"Os resultados do comitê são relatados na reunião executiva, e os problemas de cada divisão são entradas para os gerentes e diretores como uma opinião do site. Essa revisão da direção é realizada mensalmente, tornando mais fácil influenciar a conscientização do pessoal e aumentar também a velocidade das melhorias. O significado e a importância dessas reuniões tem sido muito bem reconhecidos por toda a companhia", afirmou o Sr. Dejima.

Menos Reclamações...

Como resultado da eficácia dos Comitês de Direção do SGQ, as práticas baseadas na ISO/TS 16949 tornarem-se integradas às atividades diárias do pessoal. Tem havido, desde então, vários efeitos benéficos, sendo chave a redução das reclamações de clientes.

"Problemas que costumavam ser considerados 'não problemas' são agora trazidos como 'problemas reais', impulsionando, então, um fluxo estável de melhoria. O foco em qualidade tornou-se mais agudo, e isso mostra-se como resultado de medidas preventivas. A concepção original de implementar a ISO/TS 16949 era para satisfazer o usuário final, o que, por outro lado, leva-nos a uma maior satisfação de nossos clientes diretos, as montadoras. Reclamações de mercado são feitas após o usuário final realmente dirigir um veículo, portanto, leva tempo para a mudança no número de reclamações aparecer. Recentemente, as reclamações de mercado começaram a diminuir ainda mais", analisa Mr. Dejima.

...Mais Consultas da Europa

Desde 2007 Akebono Brakes tem sido o fornecedor oficial de freios para o time de Fórmula 1 Vodafone McLaren Mercedes, cujo piloto, Lewis Hamilton, tornou-se Campeão em 2008. A conexão com a McLaren estimulou o aumento no número de consultas das montadoras européias, levando a uma expansão dos negócios.

"A certificação ISO/TS 16949 é significativa não somente para as montadoras européias, mas também quando mantemos discussões com outros fabricantes de automóveis. Negociações ocorrem mais facilmente desde que obtivemos a certificação, e os clientes confiam em nós porque podemos fornecer a documentação de suporte, e falar a partir do mesmo ponto de vista quando surgem consultas. Nós reconhecemos que esta certificação é muito útil quando há novas oportunidades de negócio. A ISO/TS 16949 tornou-se o orgulho de nosso pessoal, que, em contrapartida, são crescentemente motivados", explica o Sr. Dejima.

Resultados Positivos Continuam

Akebono Brake Co. Ltd., continua a ver resultados positivos com a obtenção da certificação ISO/TS 16949, incluindo expansão dos negócios e redução do índice de reclamações no mercado. Ela atribui esses benefícios à original iniciativa de seu escritório de auditoria - que subsequentemente envolveu toda a companhia - e ao contínuo suporte do órgão certificador LRQA na realização de auditorias e certificações.  

Fonte: site oficial da ISO, www.iso.org.

O Que Deverá Mudar na Nova ISO 9001:2015?

A última revisão da norma ISO 9001 foi publicada em 2008, e o grupo TC 176-SC2-WG24 prevê publicar uma nova revisão no último trimestre de 2015. Um draft da norma revisada já deverá estar disponível em 2014 para que os interessados já comecem a analisá-la e criar insights para as votações finais de aprovação da nova revisão.

São esperadas algumas mudanças estruturais, sem perda na harmonização com outros sistemas de gestão, e a incorporação de outros conceitos e práticas de gestão que vêem ganhando adesão nas organizações, como a gestão de riscos (Norma ISO 31000 - Risk Management).

A nova revisão deverá contar com 10 seções (ao invés das 8 existentes atualmente):

1. Escopo

2. Referências normativas

3. Termos e definições

4. Contexto da organização: nesta seção incluem-se os requisitos relativos à compreensão da organização com relação à aplicação da norma, necessidades e expectativas das partes interessadas, o alcance do SGQ e o próprio SGQ em si.

5. Liderança: comprometimento da alta direção, política do SGQ, assim como autoridades e responsabilidades.

6. Planejamento: ações para abordagem de riscos e oportunidades, objetivos do SGQ e planos para atingí-los.

7. Recursos: recursos necessários para o SGQ, qualificação do pessoal, treinamento, sensibilização, comunicação e informação documentada.

8. Operação: planejamento e controle operacional (antigo Realização do Produto).

9. Avaliação de desempenho: monitoramento, medição, análise e avaliação, auditoria interna e análise crítica pela alta direção.

10. Melhoria: não conformidade, ações corretivas e melhoria contínua.

Além de algumas mudanças gerais de redação (utilização do termo "informação documentada" para substituir as referências a "documentação" e "registros", por exemplo), o texto que o anexo SL exige que seja utilizado não contém requisitos específicos para "ações preventivas". Embora esteja claro que isso se deva ao fato de que um dos principais objetivos de qualquer sistema de gestão seja atuar como uma ferramenta de prevenção à não conformidade, a "ação preventiva poderá ser incluída na versão final revisada da norma ISO 9001:2015.

O anexo SL inclui um requisito específico para que as organizações determinem os riscos que devem ser levantados para assegurar que o sistema de gestão possa de fato atingir os resultados desejados, prevenir ou reduzir os efeitos não desejados e alcançar a melhoria contínua. Cada norma de sistema de gestão pode definir o risco em termos que não sejam relevantes para seu escopo específico, o que também se aplica à norma ISO 9001 em relação à conformidade de produtos e serviços e à satisfação do cliente.

É evidente que nesta etapa do processo de revisão ainda há espaço para modificações no conteúdo que acabará indo para a revisão final. E até que a versão final seja publicada ninguém pode ter certeza do resultado final. Resta saber também se o processo de transição da certificação atual para a nova versão seguirá a mesma linha dos anteriores ou terá alguma novidade.

É esperar para ver!


Carlos Roberto Coutinho
Sócio Consultor - LARC Consult 

LARC Consult Firma Contrato com a Transtelli Pavimentadora e Construtora de São José dos Campos.

A LARC Consult acaba de firmar um contrato de consultoria com a Transtelli Pavimentadora e Construtora Ltda, de São José dos Campos, para a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade que atenda aos requisitos da Norma NBR ISO 9001:2008 e SiAC 2012 do PBQP-H.

A Transtelli foi fundada em 1990 com o propósito de executar inicialmente serviços de terraplanagem. A garra e determinação de seus profissionais a fizeram crescer e expandir o seu escopo de atuação ao longo dos anos, e hoje é uma empresa dedicada a oferecer uma ampla gama de serviços de engenharia de infraestrutura para obras de grande porte, atendendo também a pequenos e médios empreendimentos. Tem atendido a grandes clientes do setor como W. Torre, MRV, Tecnisa, Cury, Odebrecht, Santa Izabel, Galvão e muitas outras.

Hoje a Transtelli conta com equipamentos modernos e a dedicação de profissionais capacitados para a execução de serviços de terraplanagem, pavimentação e redes de drenagem, água potável e de esgoto, buscando oferecer as melhores soluções em infraestrutura. 

As exigências do mercado e os níveis de concorrência tem tornado cada vez mais agressivo o mercado de obras civis, tanto de edificações como de infraestrutura. As políticas de incentivo do governo e de agentes financiadores, como o PBQP-H (Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no Habitat), aliado à necessidade crescente das empresas de melhorar sua produtividade e qualidade frente a uma concorrência cada vez mais acirrada, tem trazido um grande desenvolvimento nos sistemas e métodos de gestão das empresas. "A aplicação rigorosa das normas de projeto, materiais e serviços, bem como das melhores práticas de gestão é um imperativo agora para as organizações que querem crescer e ter bons resultados no setor. Nessa corrida, somente os mais preparados irão sobreviver" - diz Roberto Coutinho, Diretor da LARC Consult e responsável pelo projeto. E a largada, já está dada.

LARC Consult: Soluções que agregam valor aos clientes

Como sempre o foco da LARC Consult é não apenas implantar um Sistema de Gestão que atenda aos requisitos de certificação, mas que agregue real valor às operações da empresa, e que a ajude a aprimorar constantemente a eficácia e eficiência de seus processos, sempre voltados ao alvo maior de entregar serviços que atendam e superem às demandas do mercado, sem prejudicar, é claro, a rentabilidade dos negócios e tornando-os mais sustentáveis ao longo do tempo.

Mais um Cliente da LARC Consult Obtem Certificação do Seu Sistema de Gestão Integrada (SGI)

A Bontaz-Centre, empresa francesa fornecedora de válvulas para refrigeração de pistões de motores, acaba de receber a certificação do seu Sistema de Gestão Integrada da Qualidade e Meio Ambiente, conforme a especificação técnica ISO TS 16949:2009 e a norma ISO 14001:2004, em auditorias realizadas nos meses de Dezembro e Janeiro últimos. A empresa fornece para montadoras como PSA e Renault e também para fábricas de motores de outros setores, como Perkins.

 

A LARC Consult assessorou no remodelamento e implantação dos processos que compõe o sistema, tornando-o mais leve, conciso e de valor agregado às operações diárias da empresa, dotando-o dos indicadores e ferramentas necessárias à sua real melhoria contínua.

 

Parabéns a todo o time da Bontaz-Centre do Brasil!

Penido Recebe a Certificação no PBQP-H nível A

A Penido Construtora e Pavimentadora, de São José dos Campos, conseguiu obter a certificação no PBQP-h, Nível A, pelo BVQI, após cerca de 5 meses de assessoria da LARC Consult. Foi um prazo extremamente desafiador e somente vencido com o forte engajamento de toda a equipe de implantação.

Parabéns ao nosso cliente por mais essa vitória!

A Gestão da Qualidade Culturalmente Contextualizada*

Carlos Roberto Coutinho
Sócio Consultor - LARC Consult

*Texto originalmente publicado na Revista Banas Qualidade em Fevereiro de 2003. Atualizado e revisado em 06/10/2012.

 

Qualquer organização que possa ser considerada uma referência na busca da excelência em sua área de atuação terá sempre, de maneira facilmente identificável, a sua “cultura”, que a distingue das outras. Ao falarmos de organizações como Toyota, 3M, Apple, McDonalds e outras tantas que poderiam ser considerados grandes exemplos de sucesso, é fácil detectarmos uma cultura fortemente presente à tudo aquilo que elas fazem. Uma organização só se destaca realmente das outras quando consegue formar essa cultura interna voltada para a busca da excelência que envolve a todos na organização e em tudo que fazem: seja em um contato com o cliente, uma pequena reunião de departamento ou na reunião da alta direção. É aí que ela forma a sua identidade. Forma a sua cultura. Não uma mera adesão descontextualizada a modismos do mercado da inovação em gestão de pessoas e organizações, ou a requisitos de uma norma de referência, mas uma verdadeira gestão culturalmente contextualizada. E a poderosa sinergia que emerge dessa condição, invariavelmente, pavimenta o caminho do sucesso e da excelência.

Mas a grande questão é: "Como formar uma cultura organizacional voltada para a excelência?"

O Problema Espinhoso

É reconhecido que uma norma internacional como a ISO 9001:20008 representa um grande consenso sobre boas práticas organizacionais relativas à gestão da qualidade, e que os organismos de certificação são organizações sérias que vivem da sua credibilidade, mas a prática amplamente aceita de certificação de empresas tem enfrentado um problema espinhoso: nem sempre uma empresa que ostenta um certificado de conformidade com a ISO 9001:2008 realmente apresenta um desempenho que traga satisfação a seus clientes, ou os leva a perceber uma melhoria significativa da qualidade como resultado da implantação de tais sistemas. Quantas vezes os clientes questionam: "Como essa empresa pode ser certificada, se me oferece um produto de tão baixa qualidade?" Talvez você mesmo já tenha se feito essa pergunta a respeito de um fornecedor. Seja um fornecedor de transportes coletivos, uma seguradora ou uma administradora de cartões de crédito, ou mesmo um produto que você aplicou em sua construção, que ostentava um selo de certificação, mas não te apresentou com clareza as informações sobre o produto, ou acabou te causando algum tipo de transtorno. Se isso já ocorreu com você, acredite, isso é mais comum do que pode parecer.

É claro que um sistema de gestão da qualidade não é infalível. Na verdade, ele tem por objetivos potencializar o atendimento a requisitos e a melhoria contínua da qualidade de uma organização - o que não exclui, obviamente, a ocorrência de falhas. Mas é interessante observar que muitas vezes o que realmente traz insatisfação a um cliente não são as falhas em si, mas a maneira como ele é tratado ou sente que é visto pela organização que o está servindo. E aqui, nesse ponto, nos deparamos com mais do que simplesmente a estrutura formal de gestão da qualidade de uma organização. Nos deparamos também com a forma como ela vê e trata seus clientes, a forma como seus colaboradores agem e pensam, ou seja, nos deparamos com a "cultura" dessa organização.

Alguns requisitos da norma ISO 9001:2008 induzem a formação de uma cultura empresarial voltada para a qualidade e à satisfação do cliente. Mas a adoção de processos que atendam a esses requisitos, em um contexto de certificação, não implica necessariamente nessa cultura organizacional voltada para a qualidade. Pode haver uma espécie de "dramatização" corporativa que tem simplesmente o objetivo de gerar evidências de conformidade - mas sem substância. É aí que reside o perigo de se implementar um sistema de gestão da qualidade que não encontra respaldo na cultura gerencial da organização, o que nem sempre é fácil de se identificar, a não ser através de auditores experientes, que sabem enxergar além da ponta do iceberg, e perceber se realmente há substância atrás das evidências de conformidade.

A cultura de uma organização é caracterizada pelo conjunto de hábitos, preceitos e mentalidades predominantes, que acabam influenciando o estilo gerencial, a forma de pensar e agir das pessoas que a compõem. E a cultura acaba definindo a identidade da organização, e é uma poderosa influência sobre a vida e o comportamento dos seus integrantes. Se você analisar por tempo suficiente o dia-a-dia de uma organização, vai acabar identificando a sua cultura - por trás das decisões, do comportamento e das reações das pessoas diante das diferentes situações práticas do ambiente de trabalho. É algo sutil, intrínseco, mas poderosamente presente. Portanto, é um fator extremamente relevante para o desempenho e a eficácia da organização, notadamente nos aspectos da qualidade e satisfação dos seus clientes.

É preciso entender que organizações, em um sentido funcional, são como organismos vivos. E, como todo organismo vivo, são compostas por um corpo (estrutura, recursos e sistemas de gestão) e uma alma (cultura, política e princípios). Ambos são fundamentais, e devem estar alinhados com o propósito e objetivos da organização. Um corpo sem alma é um cadáver. E uma alma sem corpo é um fantasma. Ambos são incompletos sem o outro e assustam! Portanto, a implementação de um sistema de gestão da qualidade desassociada da cultura da organização é como o implante de um tecido estranho em um organismo vivo - acaba provocando rejeição. É preciso criar uma interação e compatibilização entre os requisitos do sistema de gestão e a cultura da organização. Não só o sistema de gestão deve ser moldado aos requisitos, mas a cultura organizacional também. E este é o grande desafio de uma organização que quer implementar com sucesso um sistema de gestão da qualidade: tornar os requisitos das normas de referência parte integrante da cultura da organização. É isso que chamamos aqui de sistemas de gestão da qualidade culturalmente contextualizados.

Princípios, Requisitos, Disciplinas e Hábitos

 A série de normas ISO 9000, revisão 2000, trouxe um importante avanço em relação às versões anteriores: definiu quais são os princípios que fundamentaram a elaboração dos requisitos. São os famosos "8 Princípios da Gestão da Qualidade" descritos no documento ISO 9000:2005 - Fundamentos e Vocabulário, bem como na ISO 9004:2009 - Diretrizes para Melhorias de Desempenho. Isso ajudou no sentido de esclarecer o "espírito" dos requisitos, ou seja, no que se baseou a sua elaboração - qual o princípio por trás deles.

 

O primeiro passo para executar uma implementação culturalmente contextualizada é passar para a organização não somente os "requisitos" que devem ser atendidos, mas "porque" eles devem ser atendidos, ou seja, quais os princípios por trás deles. Um exercício interessante nesse sentido é relacionar cada requisito da norma com o(s) princípio(s) de gestão da qualidade correspondente. Portanto, o primeiro aspecto a ser entendido aqui é que os requisitos são frutos de princípios.

 

O segundo passo é tornar os requisitos algo obrigatório a ser seguido, ou seja, fazer com que se tornem uma disciplina dentro da organização. Este é o estágio de imaturidade do sistema, onde a disciplina pragmática começa a moldar a cultura da organização. O atendimento a esses requisitos ainda é algo relativamente artificial, fora da inércia natural da organização, exigindo disciplina na sua aplicação. Nesse estágio, é comum a ocorrência de erros básicos no atendimento aos requisitos, ou o seu atendimento sem substância, sem entendimento sobre o que se está fazendo. Por exemplo, escrevendo os procedimentos necessários, mas sem um enfoque de padronização e racionalização que o requisito busca, burocratizando os processos ao invés de reduzir o seu risco e melhorar a sua eficácia, através do planejamento racional desses mesmos processos. A contextualização cultural do sistema deve ser perseguida nessa fase através da constante reciclagem dos princípios da qualidade por trás dos requisitos e da manutenção da disciplina no atendimento desses requisitos, até que esses procedimentos comecem a ganhar vida própria, tornando-se parte da dinâmica inercial da organização. Esse é um processo que vai tornando, gradativamente, a disciplina em hábito, Nessa fase o sistema vai se incorporando à rotina gerencial e operacional da empresa e passa a efetivamente influenciar o seu desempenho. E quando esses hábitos ganham força na empresa passam a formar parte do chamamos sua “cultura”. Não só as pessoas cumprem esses procedimentos como começam a acreditar e defendê-los, como algo imprescindível para sua sobrevivência: entender e satisfazer as necessidades do cliente, identificar e erradicar as causas de problemas e mal desempenho, planejar e prevenir os problemas, ter obsessão pela melhoria contínua em tudo que se faz, buscar inovação e destaque em relação a concorrência, e assim por diante.

Resumidamente podemos dizer que os princípios geram requisitos, e os requisitos requerem disciplina. A disciplina, por sua vez, gera hábitos e os hábitos, uma vez consolidados em uma organização, geram uma "cultura" voltada para a qualidade, a produtividade, a eficácia, a eficiência e a busca constante da excelência.

Portanto, no desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade que molde a cultura de uma organização, temos:

Figura 1: Processo de Contextualização Cultural

Conclusões

Entender esse processo de evolução pelo qual passa todo sistema de gestão, para que seja realmente absorvido por uma organização e refletindo-se na sua própria cultura organizacional, nos conduz a algumas conclusões:

1. Há sempre um processo de maturação na implantação de todo sistema, que requer perseverança até que se alcance os seus primeiros resultados positivos.

2. É de se esperar que o sistema experimente estágios iniciais de instabilidade e imaturidade que, se não entendido, pode levar ao ceticismo e consequentemente ao insucesso na implantação.

3. É quando a disciplina na aplicação dos requisitos vai dando lugar ao hábito na aplicação desses requisitos é que o sistema começa a entrar em sua fase de amadurecimento, e onde os resultados começam realmente a acontecer.

4. Quando esses hábitos proliferam-se em todos os níveis da organização e começam a ser entendidos e reconhecidos como essenciais ao seu sucesso, eles passam a compor os princípios e valores dessa organização, tornando-se parte do que chamamos a sua “Cultura”.

LARC Consult fecha contrato de consultoria para a Certificação ISO TS 16949:2009 e ISO 14001:2004 da Bontaz-Centre do Brasil

A filial brasileira do Grupo Francês Bontaz-Centre contará com a consultoria da LARC Consult para a obtenção da certificação do seu Sistema de Gestão Integrada da Qualidade e Meio Ambiente, conforme os referenciais ISO TS 16949:2009 e ISO 14001:2004.

 

A Bontaz-Centre foi fundada em 1965 em Marnaz, na França. Quase 50 anos depois ela é uma das líderes mundiais na área de funções hidráulicas de automóveis. Sua matriz, hoje, localiza-se no Vale do Rio Arve, entre Chamonix e a fronteira Suiça, berço mundial da usinagem de precisão, oriunda da antiga indústria dos famosos relógios suiços, região famosa ainda por seu avanço tecnológico e altos índices de produtividade.

No Brasil a fabricação dos produtos é realizada em sua planta localizada em Pindamonhangaba - SP, onde, a partir das peças usinadas importadas da matriz e de componentes de fornecedores locais, os processos finais de solda-brasagem, conformação, montagem e testes finais os produtos são realizados e entregues aos clientes locais ou até mesmo destinados à exportação.

 

O Sistema de Gestão Integrada da Qualidade e Meio Ambiente será desenvolvido localmente e alinhado com o Sistema da matriz, que é a responsável pelo desenvolvimento dos produtos e das novas tecnologias de concepção e manufatura a serem aplicadas neles.

 

A meta dos trabalhos de consultoria é assessorar na definição de um sistema de gestão que adicione real valor à organização e a dote dos processos necessários para aumentar sua capacidade de identificar e atender aos requisitos dos clientes e demais partes interessadas, bem como os requisitos legais e regulamentares aplicáveis, em atenção à sua política de gestão integrada da qualidade e meio ambiente, conforme as normas ISO TS 16949:2009 e ISO 14001:2004.

 

Exemplos de alguns produtos da Bontaz Centre.

 

Os produtos fabricados pela empresa são, principalmente, subconjuntos utilizados nas funções hidráulicas dos veículos, como por exemplo:

• Válvulas automáticas.
• Injetores de refrigeração de pistões.
• Eletroválvulas.
• Eletrovávulas proporcionais.
• Eletroválvulas ligado-desligado.
• Peças de injeção. 

Esses produtos são objeto de constante pesquisa e desenvolvimento e atendem aos mais elevados níveis de desempenho de seus clientes ao redor do mundo.

 

O objetivo é obter a certificação desse Sistema de Gestão Integrada até o final de 2012.